企业组织变革 一场零和游戏?

组织变革——几家欢乐几家愁
　　伴随着经济全球化的推进，市场竞争加剧，新技术的推陈出新，客户的需求也逐渐呈现多样化和个性化，这些外界因素的改变，使企业处于更加严峻的市场环境中。方方面面不断加剧的竞争，迫使现代企业组织做出回应，以适应新的外部环境变化。然而组织变革成败的案例告诉我们，这不是一条只通向成功的无风险道路，我们需要思考如何让组织变革不只是一场零和游戏而已。
　　哈默博士在他提出流程再造时曾打比方说:流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放了出来，一切看起来都乱了套。企业组织变革的过程也是同样的。企业变革改变或打破了公司原有的状态，必然会对原有的公司内部环境，相关利益方带来冲击，每一次组织变革都是打破原有平衡和新旧接力的过程，组织结构将经历混乱期，磨合期，成长期和稳健期。在混乱期中，由于员工对未来发展和自身利益的担忧，导致士气低落，同时由于客户对公司未来的缺乏信心，业务也将受到影响，公司的运作效率将会下降；随着新旧组织结构调整结束，公司运作进入正轨，组织效率将逐步提高，经历快速发展后，公司进入稳健发展的平衡。
　　组织保持静止状态，不进行变化，组织的效率将随着时间的推移而逐渐递减。组织结构的变革是企业外部环境法则和内部成长法则的共同作用的结果。来自于市场环境，技术环境，竞争环境的外部环境变化，以及随着企业的发展，业务多元化程度的提高，经营领域的国际化趋势，企业规模和管理的复杂化也将促进企业成长蜕变，组织变革是无法回避的现实。
　　但物极必反，频繁的组织变革将使企业稳健期缩短，如果不能给组织的利益相关方包括企业员工，客户，供应商和合作伙伴足够的时间作出反应，组织的变革只能遭遇失败的命运。组织结构的效率曲线呈现锯齿状，企业在一轮又一轮的组织结构调整中震荡。
　　组织变革过程，充满着风险。正如海尔公司的张瑞敏说:“对于海尔来讲，最大的挑战就在于，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力。这将是我们面临非常大的挑战。”
　　3G时代——寻找组织变革的软着陆和硬着陆中的平衡
　　进入3G时代，电信业新的电信技术日新月异，使得新进入者可以通过新技术的使用迅速创造强大的后发优势，环境的变化导致公司战略的调整，而新的战略的成功实施需要新的组织结构来保障。在欧洲，移动运营商平均每两年进行一次组织变革，而固网运营商平均三到四年进行一次组织结构调整。在国内，随着行业管制的改革和行业垄断被打破，更多的参与者进入通信领域，市场竞争也更加剧烈。在3G时代，产品呈现多样化、差异化和互动性特点，客户个性化需求特点更鲜明，将出现新的产业生态链，新的价值创造模式，新的产品形式和新的销售渠道与销售模式。在此背景下，电信运营商都需要反思一下，现有组织结构是否依然有效，它能否成为企业实现短期经营目标和长期战略目标的平台？思考如何调整组织才能规避变革的风险，而达到提高企业的效率，增强企业的核心竞争能力，创造竞争优势的最终目标呢？
　　罗兰·贝格认为运营商在3G时代的成功将取决于权衡组织变革软着陆和硬着陆，在两种模式中寻找平衡。在3G发展的不同阶段，应用不同变革模式，其根本目的就在于使变革更有效率。组织变革依据程度可以分为温和的演进(e　v　o　l　u　t　i　o　n　)和激烈的改革(r　e　v　o　l　u　－　t　i　o　n　)，我们称为组织变革的软着陆和硬着陆。
　　演进是通过一系列组织结构的调整，以及业务流程的重组来实现组织结构的改变。演进的过程是一个渐进的过程，变化在已有的组织结构上进行，对现有的组织结构进行增加，减少和功能调整，是组织的局部变化，卷入变革的人员和范围比较小，对于公司的整体影响较小。英国电信的组织改革可以认为是一种演进模式。英国电信按照客户群对现有的组织架构进行了调整，其中英国电信批发作为......More↓↓↓