索尼的“洋”CEO时代

　　主持人：你有一个刺眼的外号，很多人称你为“Ｍｒ．Ｃｏｓｔ”减支先生　，你上任后的第一件事就是减少开支，并裁员两万人，非要减支不可吗？

　　霍华德：其实削减开支并不能代替发现和解决公司面临的真正问题。索尼将最终依靠它的产品和技术能力制胜，但我必须尽到职责。第一批裁员是索尼在威尔士的工厂，那里有６５０名员工，工厂离我出生的地方只有５英里。所以在威尔士，我已经不太受欢迎，但这个重组计划两年前就有，当时就说要裁员两万。我们希望通过重组措施将索尼整体的架构变得高效、简洁，加强公司的活力，而以前的索尼像百货商场一样什么都做。

　　主持人：如何整合才能更加高效？索尼在今年９月份发布了中期公司战略，认为结构改革最为重要。对于这么大的公司来说，结构改革并非易事。

　　霍华德：如果没有高级主管和员工们的热情参与，我肯定无法自上而下地完成任何变革。我认为旧式的管理结构是员工士气低落。在公司内部，年轻人很难得到晋升，无法同索尼公司的其他部门开展交流。我每天都收到２０００多封邮件，员工们总是一遍又一遍地对我说，应当让各种机构更加透明，应当给我们更多在不同地区供职的机会，应当让我们发挥特长，取得成功。我所做的就是使公司的组织更有可能为员工提供上述机会，使公司更具活力，更富有创新精神和凝聚力。如果我们能够将这些传达给员工，士气就会大大提升。这个过程不可能一蹴而就，但它起码是对公司能力和所遇到困难的一种反映。我会克服困难，改变公司。

　　主持人：在管理日本团队过程中，你作出过哪些艰难的决定？这些决定是否是在由日本人担任ＣＥＯ的时期很难做出的？

　　霍华德：我作过一些艰难的决定，其中最重要的就是把公司变得更加集中，而不是像以往那样比较分散的状况。其次，我改善了各部门、各公司之间的隔阂。

　　如今，对我而言最重要的事情是要让公司保持盈利，现在日本市场是最困难的，我加入以后，希望他们能把眼光看得更远，要超越日本本土环境，更加注重全球的市场，这样可以机会更多，希望大家能看到我们的强项。

　　微笑是沟通的一剂良药

　　主持人：作为索尼公司历史上第一个外籍ＣＥＯ，你觉得该如何管理一家日本公司？

　　霍华德：尽管我不建议进行剧烈地变革，但逐步改进也不行。我们可以看到日产和ＩＢＭ发生的变化，他们处于比索尼更加困难的境地，但他们勇于直面自己的困难。索尼必须更加勇往直前，怀有更强烈的斗志。我们要战斗，并且没有退路。

　　主持人：在你上任的这几个月中，你自己感觉是否存在美、日两种文化间的沟通障碍？

　　霍华德：如今，文化沟通的障碍不像以往那么严重，并且在逐渐减弱。在沟通上，我确实花了很多时间，我的沟通既有从上到下，也有水平式的，还经常跨越地区进行交流。当今社会，如果你要想成为一家成功的公司，就要了解更多关于本地消费者的需求，因为现在的世界就是一个水平的世界，不能只强调垂直管理。

　　现代社会，总裁要在同级和上下级之间做到透明、公开和沟通，尽可能多的去理解消费者。在过去１０年，总裁傲慢行事的风格使许多美国公司陷入困境，这种风格现在已经行不通了。必须开放，同别人沟通；必须明白哪些是你必须要了解的，哪些不是；必须同高级主管密切合作。

　　很多ＣＥＯ失败的原因常常是因为他们试图自己承担过多工作，而将团队置于一边。

　　主持人：你曾从事过记者、也做过制片人，在记者、制片人和ＣＥＯ三种角色中，你最喜欢哪一种？

　　霍华德：ＣＥＯ最具挑战。以往记者和制片人的工作是一步一步自然做到的。大约两三年前我和当时的ＣＥＯ出井先生来到北京大学光华管理学院演讲的时候，有学生就问过我一个问题，你觉得索尼公司将来会不会由一个外国人来管理？我当时回答是Ｎｏ，事情的变化比我自己想象的还要快。ＣＥＯ这个角色，我本人未曾期待过，但确实很令人兴奋。

　　主持人：不仅是你，很多人都想不到，包括许多索尼的高管，你如何跟索尼的高管沟通？

　　霍华德：我不是世界上最伟大的商人，没有经过正式的商业培训，不是ＭＢＡ，也没有任何财务背景。我所精通的是沟通和策略，因此必须依赖他人的商业智慧。索尼拥有许多优秀人才，我需要他们，有时甚至超过他们对我的需要。

　　几年前我到索尼工作时，就受到了非常热情的欢迎，高级主管待我也很好，当我是“自己人”。晚上我会和索尼的主管们一起出去吃饭、喝酒，永远充满笑声。在数字时代，微笑是一剂良药，人与人的交流是最关键的。世界比过去任何时候都公平，幽默能够打破疆界，消除壁垒。

　　主持人：我知道你和前ＣＥＯ出井的关系很好，也......More↓↓↓