知识员工：企业中最难对付的人？

　　于经理是国内一家著名食品企业的负责人，2002年为了实现企业的信息化，于经理收购了另一家软件生产企业，并基本保留了原来企业的成员，使其成为自己企业中的一个部门。半年的时间过去了，就在整个系统即将完成的时候，于经理遇到了一个非常棘手的问题：该部门的老员工纷纷提出辞职，理由是不能忍受企业的军事化管理，比如每天按时刷卡、出操、不准留长发、不准穿休闲装上班、接受严格的管理和监督等等。让于经理为难的是：自己的企业之所以能够发展起来正是因为管理一向严格，如今要为了这样一个特殊部门而改变原有的制度，很难让人接受。但是如果不改的话，又会面临着这些员工日益见多的不满和流失。

　　于经理碰到的问题也让很多的传统企业管理者感到棘手。在高科技日益渗透更多传统企业的今天，如何管理知识员工的问题随之而来。
　　
　　知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。调查显示，近几年来，知识员工已占美国人才市场的60%左右。在中国，这个数字也在逐年增长，特别是在很多高科技公司、咨询行业等新兴行业中知识员工的比例更是占据了很大份额。
　　
　　知识员工具有很强的创新能力，能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识员工对企业的忠诚度较之普通员工差。企业管理者们主张和这类员工争辩，试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好请他们“走路”。
　　
　　不过如今一些公司的老板处理此类事情的态度已经有了很大转变，一位公司的老总诉说自己的遭遇：“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是，‘不听我的，就请你走路’。如今我要是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会果真头也不回地推门就走了。更可怕的他们可不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。”

　　了解+尊重对付“企业中最难管的人”

　　知识工作者在很多企业中被公认为是“最难管理的人”。“知识工作者的工作是无法被观察操控的。因此这增加了管理的难度。”北大纵横的陈江认为：其表现主要是两个方面，首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是，劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。
　　
　　很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地———既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对被人“管着”这一点有所反感。
　　
　　方晶目前在南京的一家知识员工“扎堆儿”的企业中担任人力资源总管，最近她遇到的一个难题是，公司老总为了防止员工在工作期间利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人的信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件，以及监听电话。并且规定，一旦发现不轨行为，立即给予惩处。一段时间下来，公司里已经有员工因违反规定而遭到了相应处理。但是，方晶发现企业的这种严惩，尤其是透过监听取证的方式，引起了公司知识员工的极大不满。方晶每天都要面对这样的质问：“我的工作业绩完成得很好，表现也没走样，主管为何要......More↓↓↓