冯雷：乐百氏减员增产的管理推手

　 老板拿起一只彩色的水笔，在每一个薪酬单项下划一条线，并在后面加上几个“＋”。纸上被密密麻麻地画了近十条线和好多个“+”。接着，老板直勾勾地盯着他：“留下来的话，你的新待遇都在这张纸上。”

　 可惜，冯雷去意已决。

　 冯雷，现任乐百氏集团生产技术总部总经理。“坦白说，决定跳槽的时候，绝不是为了每个月工资卡上的那几位数字。”第一眼看到乐百氏的工厂，他就铁了心要去。“这是一个中国传统意义上的工厂。有好设备、好工人。我觉得如果我能来的话，我可以帮它改变更多。”

　 2004年初的某一天，冯雷坐上了从上海（联合利华中国总部）飞往乐百氏基地广州的航班。一年半之后，乐百氏从1600人减少到1200人，其中临时工从600人减到400人。人少了，乐百氏某个工厂的生产量，却提高了140％，由5万吨提到12万吨。在联合利华担任要职时，冯雷在3年内也曾义无反顾地执行裁员,合肥厂的1200名员工逐步递减到570人，这些数字外界甚少了解。

　　通过观察来决定减员

　 谈起人事管理，冯雷崇拜一个人。那个人的头像被悬挂在丰田公司的总部，即丰田生产方式(TPS)之父大野耐一。大野耐一曾经有一种做法：在工厂中间画一个圆圈，他站在圆圈的正中一个小时，看看哪些工人没有事情做，就裁掉。

　 “我的方式是，选择工厂里一个有利于观察的位置，花20分钟左右的时间，观察每个人的行为。”观察后，冯雷会看到，哪些工人在做不必要的搬运动作，哪些人无所事事。

　 某一次，冯雷拜访一家生产企业，他惊讶地发现，工人们使用机床加工产品的时间，是全天工作时间的20％。其他时间则是在测量、搬东西，或者等前一个工序。“这样的利用率太低了，至少可以提高50%。”

　　而他最不喜欢听到某些公司老总的说法。“动辄就说公司有3000人、5000人，似乎人越多这个公司的实力越强。”他认为这种观点大错特错，而是应该在减少每个人的工作小时数基础上提高产品的数量和质量。“现在有些工厂人浮于事，在自己的岗位上什么都干不出来，我们就要减了。”

　　把损失换为人民币

　 乐百氏还将每一个有关损失的事件或者损耗，以量化形式让工人清清楚楚地看到。

　 具体做法是，将水、电和油的消耗,折算为所损失的人民币钱数，呈现给每个岗位的人员。

　 比如，某台设备发生了故障，那么将从发生故障到排除的时间计算出来；或者将第一次故障与第二次故障之间的时差计算出来。“假设这段时间设备是正常运转的，那么可以生产出的产品销售额就出来了。这就是这段损耗所带来的价值损失。”
再如，某员工负责监管一条瓶装水的生产线。这条生产线上，每天有多少瓶水的日期没有打印、多少歪盖、多少瓶包装不合格，这些都进行量化，折算为钱数。把这类损失以书面形式摆在员工的面前。

　　合理化建议之妙

　 某些时候，裁员并非刻意，一个建议或许就能进行。

　 “有时一个合理化建议，可以帮我们节省几十万元，这个因为是商业秘密就不多说了。”他举了另一个例子：在乐百氏的每一个包装机屏幕前，都有一个员工要定点监控。一个员工就提出，能不能将两个屏幕中的一个，倾斜180度角，那么一个人就可以看两个屏幕了。“这个建议非常好，当时采纳完之后，我们的监控员立即少了一半。”

　 另一件事则是出现在生产日期的打印环节上。有段时间，总有一定比例瓶子的日期打印得很不清楚。公司发现，这种现象晚上发生的几率要远远高于白天。原来是因为晚上开着灯，但离地面很高，打日期和检查打印的工人们都看不清楚。有一个员工就提出，能不能在瓶子从生产线出来的那个履带口上放一盏小灯，那么日期就不会逃过打印和检查人员的眼睛了。“现在公司的一个员工每两个月都有一条可以被采纳的合理化建议。依靠这些建议，公司的产能和绩效都提高了。”

　　改变组织结构

　 “假如一个工厂有500个员工，有各类头衔，我们就把副职去掉，将正副合二为一。”
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