管理的马蝇效应：问题员工的价值法则

　　某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。

　　“如果把马蝇看做是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是创新。要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区人力资源经理姜雅玲对记者说，“但是，IBM不会简单地将这样的员工当做问题员工。”

　　培养个性化员工

　　“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的马蝇，比如作假的员工，会通过正当程序被IBM辞退。”

　　IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM的核心价值观，比如：成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。

　　有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。

　　这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。

　　制度保障言路畅通

　　那些具有马蝇特性的个性化员工，他们生性敏感，脑子里总是不断涌现出各种各样的想法。因此，对待这些员工，首先需要解决的是让他们的想法能够顺畅地表达出来，并传达到相应领导的耳朵里去。言路畅通是对他们进行管理的基本保障。

　　今天，IBM内部的沟通方式已经更为多样。首先引起人们注意的是，IBM全球的每一个办公室里都有一只别致的小箱子，被称作Speak Up（向上说）。那是一只意见箱，能够开启这只箱子的只有人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工都可以把自己的想法直接交给Speak Up，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理、大中华区总裁、亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理这些问题。

　　IBM还有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。这些制度包括：Executive Interview(与高层管理人员面谈)、Round Table（召集不同部门的若干员工与总经理座谈）、Value Jam和World Jam（大论坛）、Open-door（申诉）、Think Place（畅所欲言）等等。

　　以Executive Interview制度为例。李小姐是IBM上海分公司的员工，她的直接......More↓↓↓