同样，中国企业最需要加强的是
战略共识和执行的相同性。于是很多企业忙于做执行力的
培训，而忽略了战略与执行的
协同性。现在问题已不是单一个体的速度问题，而是如何引导大家向一个方向努力。很多企业的运营就像耍龙灯一样，如果龙头在随意摆动的过程中，龙身各部位缺乏紧密衔接，龙头一摆龙尾巴早就不知去向了。企业即使有了明确的战略
目标，也务必要做好内部的运营管理，才能协同达成最终目标的实现。因此我们探讨企业的执行力，决不仅仅归结为如何实现经理人员的行动力，而是一套执行系统，一套规范的管理制度。运营管理依赖于制度的建设，脱离了制度的运营管理好比“空中楼阁”，即使战略制定的多么到位，那也只能是一席空话、一场灾难。
塑造优秀文化
一个企业推动与实施实际上是一场变革，变革的关键在于人，人的关键在于观念。其中的难点在于人的习惯培养和观念认同，这就是企业所要坚持解决的基础任务―――塑造优秀的文化，只有优秀的
企业文化才能帮助企业实现真正的变革。
著名
策划人王志刚有一句名言：“名牌的背后是文化―――文化承载量越大的项目，其效益释放量越大，效益的增长不是算术级数，也不是几何级数，而是原子裂变级数。企业文化作为一种最高层次的
企业管理方法、手段以至管理体系，已经为大多数企业所接受与推崇，并逐步成为现代企业核心
竞争力的组成部分。
企业文化直接影响到员工
团队的使命、
价值观念与行为习惯，不适应企业的社会属性(或者说赢利特性)及其发展规模与
模式的企业文化，会直接或间接地阻碍企业目标的实现，极大地削弱甚至毁灭企业的存在价值―――包括商业价值和社会价值。如果一个企业失去了其存在价值(特别是商业价值)，就不可能继续生存与发展下去，以其商业价值为依托的社会价值也将无从体现。可见，企业文化是公司价值的实现基础，企业必须加强自身的文化建设―――对“学术文化”氛围比较浓重的高新技术企业来说尤其如此。
企业的发展要依赖核心
竞争优势，但是企业的持续发展必须依赖比较竞争优势，核心竞争优势只能来自于制度和文化，这是要靠长期建设的，而比较竞争优势依然离不开制度和文化。文化是一种信仰，回答的就是为什么大家愿意这样做。恰恰是因为
通用(GE)有这样的制度环境和文化环境才会产生杰克?韦尔奇这样的企业领袖，有了可持续发展的战略规划，还要有制度和文化才能保障企业可持续发展，逐步实现公司的价值。同样，公司价值的实现就是要让企业具备可持续发展的能力，企业竞争力的体现在于不断创造持续的盈利能力，而持续盈利能力最终取决于战略、制度与文化。
