最佳国际化本土公司：升级东软

　　大门是一道暗红色的弧形矮墙，与正对着的“S”型建筑需步行几分钟。路右侧的人工湖是一个中国版图的形状，左侧是一个高尔夫球练习场。更左的会客中心里，是根据各国客人不同习惯设计的小会客间，且都是以相关的软件术语命名，比如CMM（一种软件制造成熟度的标准）。
　　如果不是这个中国版图的人工湖，你很可能会把它当作美国硅谷某家软件公司的设计部门，但是实际情况是，这是在沈阳——中国重工业基地——的一家本土公司的软件园，且建设于10多年前。
　　在大连、成都和南海，东软集团软件园的格调也大抵如此——大气、人文、朴素。 “我喜欢做些浪漫主义的东西。”被手下称为刘老师的东软集团总裁刘积仁在接受《环球企业家》专访时说。但是这些投资数亿人民币的建筑并非只是刘积仁的情感载体，在刘积仁对东软集团的未来设计中，它们更是重要的组成部分。到2004年5月左右，他将有50家以上的呼叫中心业务入驻公司软件园。
　　尽管他雄心勃勃，但东软近年的利润下滑已经引了人们的注意。
　　截止到2000年，东软曾经实现了连续6年100%的增长。但2003年东软的业绩起伏动荡，第一季度出现7年来首次亏损510万元。而且在过去的三年，东软的净利润一直在下降，从2000年的1.67亿元降到2002年的0.79亿元。
　　“我们要在三年内把国际业务做到30％，” 刘积仁说这是公司主动调整的结果，“而只有到一半以上的业务来自国际市场时，东软才可以说是一家地道的国际化公司。”
　　在国内软件业界，刘积仁绝对是宣扬国际化最多的企业家，但是这并没有为他赢得更多眼球。这位新中国诞生的第一位计算机应用专业博士已经在这个行业里浸淫多年，但是几乎在每次行业巨头的聚会上，他都不是焦点，用友的王文京，金蝶的徐少春似乎要比他知名得多。“他不缺少尊重，但是大家好象从来没有真正认识过他。”一位同行企业家说。
　　这可能源于一种误会。“不管东软的实力如何，因为它主要是做外包业务，这就很容易让人觉得低端。没有核心技术。”一位软件行业咨询师说。在“印度现象”正在被大家广泛讨论的情况下，更让人对它索然寡味。
　　但是，如果你因此就忽视了这位《华尔街日报》眼中曾经的“中国软件脊梁的领导人”，你可能就错过了中国未来软件公司楷模的成长中最重要的一步。

　　细节就是价值
　　公司主动调整转折就发生在2000年。这一年，东软的软件和系统集成业务已经实现了14.5亿的营业额，占主营业务收入的82%，但是扣除非经常性损益后的资产净收益率却不断下降，1999年该指标为18%，到2001年，却仅为11.87%。
　　“软件生产在公司经营中总比例越来越大，我们需要更有效率地生产软件。”倚在办公椅宽大的靠背上，刘积仁苦思冥想。而随着国际外包业务的竞争加剧，外包业务的价格已经呈现下滑苗头，“我们要做的更好，更快，也更有价格竞争能力。”
　　“这只有两种途径，”在几个月后召集的一次公司高层管理者会议上，刘积仁强调，“要么更有效地生产软件，要么尽可能地复用软件。”
　　在随后的三年里，刘积仁不断地宣扬“软件工厂”的概念，并着手实施。“我们要通过生产线式的生产管理来生产软件。在这里，我们要有优秀的开发工具，更要有各个流程的无缝对接。”刘积仁说，“软件作为一个IT神话，我们会继续讲下去，但这个神话已经不是充满了虚幻的高价值空间，软件作为产品的性质需要我们有更多的从事制造性的生产者、管理者，而不是科学家，个体手工艺者。我们获取利润的方式是劳动，是管理的细节。”
　　为了改善外包业务的精准度，东软一改以往由市场人员充当客户与后端执行人员中介的做法，而是由项目经理、小组负责人等直接与客户对话。2001年，东软通过了CMM3级认证，2002年又通过了CMM5级认证，并成为国内最早通过该级别认证的公司。
　　刘积仁还提出了解决软件复用率的做法。
　　东软目前拥有超过1000万行的代码资源，但是每次开发人员在编程过程中，都会再写一遍。“我们至少有60%的部门存......More↓↓↓