作茧自缚的联合利华

　　这仍然是一个意料之中的高层重组计划，也同时宣告联合利华长达75年的联席董事长制度寿终正寝。今年2月，联合利华宣布，作为公司两位联席董事长之一的法国人帕特里克·塞斯考（Patrick Cescau）将成为单独负责的首席执行官，负责公司日常管理，而另一位联席董事长荷兰人安东尼·勃格曼（Antony Burgmans）将成为非执行主席，并于2007年离职。
　　对于投资者而言，这项决定似乎来的并不及时。新任CEO塞斯考任职当天即承认，2004年公司低增长的原因是忽视竞争对手、灵活性不够及市场执行力偏差。去年，该公司的全球销售收入仅增长0.4%，甚至在9月份出现盈利预警，公司净债务更高达125亿欧元（合150亿美元）。
　　更大的威胁仍然来自于宝洁。过去40年来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是华尔街永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华的销售额每年平均下降3.6%，宝洁的销售额则年均增长3.6%。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，但宝洁的全年利润是64亿美元，增长13%，而联合利华的利润只有24.2亿美元，下降32%。而在宝洁完成对吉列的收购后，行业的游戏规则很有可能被重写。
　　对联合利华而言，它需要的不仅是增长，而是超过竞争对手的快速增长。然而，情况正变得越来越糟糕。在欧洲市场，挑剔的消费者开始对价格更加敏感，在法国，折扣店的数量在过去几年间翻了两番；而在亚洲市场，在零售商的压力下，联合利华正面临本土低价制造商的冲击。
　　联合利华的投资者希望它能够恢复70年前生产黄油时期的辉煌。2003年底，当五年的“增长之路”计划在销售业绩面前彻底落空时，联合利华第一次开始解决多年来不敢正视的问题，全球CEO取代联席主席制度亦是其中之意。然而，对缺乏创新精神的联合利华而言，再造之路仍然需要一次脱胎换骨的变革。

　　联席制之弊
　　什么阻止了联合利华的快速成长？在去年8月高层董事会上，董事们似乎找到了一个现成的答案：饱受垢病的联席董事长制度。
自1930年代以来，联合利华公司总部分别设立在荷兰鹿特丹和英国伦敦，英荷双方各有一名首席执行官共同掌管公司，联合利华是由英国、荷兰两国公司合并而成，在这个公司里，虽然股东拥有选举权，但只能选择由分别代表英、荷两方董事会推举出的人选择管理层，英荷皇家壳牌石油集团亦曾采取类似的全球管理架构。虽然两家公司在联席董事长制度期间仍然取得了瞩目的增长，但在全球竞争的重压下，这种管理体制因为效率低下而受到指责。
　　联合利华的董事会在两个城市轮流召开，两个董事长轮流主持会议，分处两国的联华利华甚至采用不同的SAP系统，这种分治的形式显然增加了沟通的成本。
除了联席董事长制，事实上，联合利华也一直未能厘清全球总部与当地公司的权力分配。在德国市场，分别隶属于伦敦和鹿特丹的4家公司，涵盖冰激凌、肥皂、食品业务，它们自成体系，价格竞争更是乱七八糟，联合利华并未对两个公司职责如何区别做出界定。
　　“复杂的令人难以呼吸的管理结构，使得销售人员都无法分清联合利华的产品。”一位内部人士在接受采访时称。
　　1999年，联合利华开始实施改革措施但效果甚微。2003年，联合利华不得不用“红色”与“蓝色”区分地区间的权力等级，红色主管人员管理公司全部......More↓↓↓