惠普：“软”“硬”兼施

　　相信每位CEO都会扣心自问：第一天坐进这间办公室，我该做些什么？ 我将如何在第一次高层会议表现自己？作为公司目标和战略的制定者，我该以何种方式把自己的理解表达出来——尤其是在突然成为一家陌生公司CEO的情况下。

　　俗话说，新官上任三把火。的确，如何回答这些最朴实、最基本的问题将对整个任期形成决定性的影响。本期专题中四位突然获得授命的CEO诠释了上任初期独特的重要性，并从不同层面强调了商界领导的应有之意。不过，如果你是个细心的读者的话，不难发现其中的共通之处：亲自调研公司传统及现状、尽可能与公司职员直接沟通，迅速树立权威，调整管理结构，建立新一代领导班子，在最佳时机果断采取行动——这一切，是实现公司战略调整的坚实基础。

　　马克·赫德：“软”“硬”兼施

　　从今年3月马克·赫德（Mark Hurd）坐进商界明星卡莉·费奥利娜(Carly S. Fiorina)办公室里的那天起，关于他的猜想就开始不绝于耳：惠普(HP)CEO一职几乎从天而降，坐拥140万美元年薪以及200万美元签约奖金(signingbonus)的马克将会怎样开启他一生中最引人瞩目的职业生涯？

　　很快，所有的猜想指向了同一方向：鉴于马克此前担任NCR公司CEO期间，曾通过控制成本使公司股价暴涨323%，华尔街倾向于相信，在惠普，马克也将在成本上痛下功夫，换言之，人们揣测在“重组惠普”这个关键词之下，裁员将成为马克的主要手段。

　　马克没有立即回应，他不声不响花了三个月时间和惠普全球200多名核心员工进行了恳谈，人们的胃口被高高调起，然后——简直太没有悬念了——马克对外宣布：惠普计划在未来的六个财季里削减1万4千5百名员工，相当于正式员工总数的10%。

　　这个巨大的裁员数字立即引起了恐慌、更多的猜忌与悄然传来的揶揄之声——“哇，裁员就是马克的惠普之道”。对此，马克需要证明：类似的判断错了，裁员仅是马克第一板斧的演练，远非全部。

　　“黑色”星期二？

　　对很多惠普职员来说，2005年7月19日是个“黑色”星期二，他们要么没有收到公司的续约合同，要么收到了令人伤感的裁员信。

　　从2007财年开始，惠普公司希望每年能节约19亿美元的成本，其中包括16亿美元的人力成本和3亿美元的福利金。而在2006财年，惠普公司希望能节约9亿美元到10.5亿美元的成本。裁员是节流的主要手段，节省下来的成本，将有一半的费用用于强化市场能力或业务运营的再投入，以提升惠普的竞争力，其余部分将被作为惠普的运营利润。

　　毫无疑问，这是个痛苦的过程。在卡莉·费奥利娜主政期间，惠普变成了一个囊括PC、数码产品、打印机、服务在内的全能公司。期间，尽管卡莉按照客户导向的原则，将惠普四大业务集团进行过多次重组，但是基本未涉及大规模裁员的话题，即使是压缩编制，公司也会想办法在其他职务上重新安排人员，这使得惠普成了全球IT业界人数最多的公司之一，比戴尔4万余名员工数量多出了近三倍——在这样的传统上，突然要在短期内裁掉1万多名员工难度可想而知。

　　对于一位新上任的空降兵来说，难度主要集中在老职员的心态调整上。为使裁员计划顺利进行，马克·赫德采取了一项巧妙的安抚人心的策略。裁员消息发出后的7月底，惠普宣布将提供1302 个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾区”内被裁的员工。

　　这些岗位的数量只相当于裁员总数的十分之一左右，但无疑还是起到了相当的“镇痛”作用。在美国、印度和中国大陆这些提供新岗位相对较多的地方，效果十分明显，公司内部调查显示，这三地员工的心态是最为平稳的。这一作法使马克显得十分富于心计。

　　另一方面，马克·赫德早早准备好此次裁员所需的11亿美元资金，包括支付给离职人员、维护客户关系以及相关法律费用。前期精心的准备令惠普平稳渡过了裁员期。几位业务集团的高管、包括惠普全球中小型企业（SMB）业务市场营销主管凯文·吉尔罗伊（Kevin Gilroy）离职后，外界对惠普的非议却开始减少，至少在很多人看来，尽管换了谁都会这样做，但别人不一定比马克·赫德做得好。

　　值得一提的是，考虑到惠普......More↓↓↓