当美国前总统卡特在北大朗润园讲述他从1982年以来，20多年如一日地奔波于世界65个国家，投入到当地人民经济、教育、民主与和平事业之中，帮助这些国家改进国民经济水平，提高生活品质，普及大众教育，促进国与国间的和平相处，北大学生脑中的一个疑团是：为什么几乎所有的美国总统在任期结束之后都会去写回忆录，从事公共讲演和企业咨询，建立个人图书馆博物馆并提高自己的社会名声，而卡特总统则采取了与其他总统截然不同的行为。他的内在动机是什么？
许多中国国企或民企的领导人一旦掌权，总是习惯性地实行一种控制型的管理风格，以势压人，武断跋扈，对下属分享权力甚为恐慌。相比之下，台湾宏基总裁施振荣先生却反其道而行之，以人为本，充分授权，让员工和下属真正发挥出自己决策和管理能力。他的内在动机是什么呢？
1990年代中期，众多日本企业陷入严重的经济危机和困境，在组织变革上踌躇不前，与此同时，韩国三星却能制定出一套积极的组织变革方案和战略决策，在集团内大刀阔斧地彻底实行改革，终于在2001年实现利润2.9兆韩元, 超越日本索尼当年的利润1530亿韩元。导致三星成就的根本原因又是什么？
答案是：领袖的核心价值观。
卡特在下台后的行为，与他长期形成的“做人要做善人，做事要做好事”的核心价值观和强烈的宗教信仰有很大关系。没有这种内在的价值体系，卡特不可能20多年如一日去为世界和平做贡献。宏基总裁施振荣之所以对员工能够大胆授权，对下属宽容厚爱，关键在于他所坚信的“人性本善”的核心价值观。他的价值观使他深信，作为一个领导人，要带动一个企业，必须要发挥全体员工的力量，燃烧所有员工的激情和热情，借助全体员工的力量顺势而为。韩国三星总裁李健熙的成功改革，与他对改革坚定不移的理念和价值体系有直接的关系。面对危机，李健熙镇静自若，大声疾呼：“要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都要变。”
价值观是领袖行为的内在推动力，是决定领袖期望、态度和行为的心理基础。核心价值观代表一系列基本的信念和人对周围事物的是非、善恶和重要性的评判。人们对各种事物，比如自由幸福、企业目标、人生价值、公司使命、管理授权、奖金奖励、自尊荣耀、诚实坦率、服从包容等，在心中有轻重主次之分，这种轻重主次的排列和标准，构成了个人的价值体系。在同一的客观条件下，具有不同价值观的企业领袖必然会对事务有不同的看法，从而产生不同的行为和结果。
彼得?德鲁克在研究了689家企业后发现：一个企业所能依赖的只有企业精神，而这种企业精神的实质往往受到企业领军人物核心价值观的影响。企业领袖的精神是企业生存、公司基业常青强有力的心理支撑，领袖精神影响到公司企业文化的形成发展和公司重大政策的制定落实，是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、绩效评估、职业发展以及行为准则的总和。
美国惠普公司的创始人休利特和戴威?帕卡德的核心价值观是人。对他们讲，公司组成的要素很多，但最重要的要素是人，人才即是一切，有人才，惠普就是最大的盈家。惠普创始人的价值观为后来举世闻名的惠普之道奠定了基础。......More↓↓↓
