汇丰：英格兰意志打磨高管

　　与致力于长久为客户提供卓越服务的战略相对应的是，汇丰在人才培养机制上同样采取了耐心持久的方式。管理培训生是帮助毕业生发展而使其成为高级管理人员的一种方式，而国际事务官则是汇丰文化的“播种机”。

      5月25日，原恒生银行(目前由汇丰银行持有恒生银行62.14%的股权)副董事长兼行政总裁郑海泉正式接替退休的大卫?艾尔敦（David Eldon），成为原汇丰亚太区董事局主席，而原汇丰银行总经理柯清辉则接替郑海泉位置，执掌恒生银行。

　　这两位经理人的任命，体现出汇丰固有的保守和稳健的英格兰特色。汇丰的职位晋级通常是一个长期过程，其实无论是郑海泉还是柯清辉，都遵循着19岁加入汇丰从做普通职员做起的汇丰集团主席庞约翰先生（John Bond）的发展轨迹——从汇丰内部成长起来、且在汇丰任职多年。现年56岁的郑海泉是1978年加入汇丰银行的，而柯清辉则是1972年加入汇丰的。

　　“成功的企业立足于现实，抛去空想主义；保持适度的耐心，摒弃华而不实。一直以来，汇丰注重长期目标而非短期利益。” 前汇丰亚太区董事局主席艾尔敦表示。〕

　　与致力于长久为客户提供卓越服务的战略相对应的是，汇丰在人才培养机制上同样采取了耐心持久的方式。在汇丰，培训贯穿于员工的工作之中。第一年，教会新员工操作；第二年，进行管理功能的培训；到了第四、五年，则提供“领导力”培训。如此一轮之后，再进行第二轮，循环向上。

　　人才本土化和差异化战略

　　香港上海汇丰银行分别于1865年3月和4月成立于香港和上海，1991年汇丰控股成立，汇丰银行为其全资附属机构。汇丰集团在全球77个国家和地区设有9,800间办事处，是世界上最庞大的银行和金融服务机构之一。主要业务是个人理财以及企业／金融机构服务。

　　作为“世界的本土银行”，汇丰在当地的雇员都实施了本土化战略。汇丰中国内地雇员92%都是国内员工。2000年5月，为了避免沟通障碍，汇丰将其中国业务总部移至上海，成立“汇丰驻中国总代表处”。为过渡顺利，汇丰派了很多香港、外籍同事到上海，让他们在上海工作的1-2年时间内培养出当地的人才。

    虽然郑海泉认为汇丰政策一直是以最理想人选担当最适当职务，而不论国籍、种族，但同时也承认，由华人担任亚太区主席，有助于汇丰在内地发展业务。

    在坚持本地化战略的同时，汇丰还强调差异化人才策略。艾尔登曾强调，雇用不同的人可以让企业更好地适应新环境。“和所有跨国银行一样，我们在业务运行的任何一个市场中都重视差异化，这是对个体、客户和同事的尊重。”

　　从管理培训生开始

　　柯清辉介绍说，汇丰所需要的人才品质按优先顺序分别是：人际技能、沟通技能和学历。领导技能也是需要的，但这可以通过培养而发展。“关键是时刻准备好，并证明你的竞争优势。”

　　能够成为汇丰的管理培训生，就是这样一个需要准备好才能抓住的机会。汇丰管理培训生项目通过招聘具备较高潜质的大学毕业生，向他们提供一种平衡的培训、学习和管理经验，从而帮助毕业生发展而成为高级管理人员。

　　与其它公司管理培训生不同的是，汇丰的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括12－18个月的短期课堂学习、近两个月的国外培训，其余时间为岗位实战。

　　汇丰在挑选毕业生的时候，并没有专业方向的限制，目的是确保管理培训生来源的多样性。但挑选的过程非常严苛，整个筛选过程分为四个阶段：第一阶段才能／性向测试，主要测试应试者的逻辑推理能力；接下来第一轮面试考察的是考生们的语言及沟通能力；第三阶段模拟一位经理的真正工作，考验考生的规划、组织和分析信息的能力。同时完成对个人工作风格和偏好的一份问卷测试。

　　如果一个考生通过了上面的所有测试，他所面临的就是最后一关：测评中心。在这里，考生需要展示未来成为资深经理人所必须具备的素质：决策力、团队工作能力、沟通能力、适应变化的能力、工作能动力，以及灵活性。

　　闯过了四道关口后，管理培训生要在自己选择的职业领域进行12-18个月的相关职责培训。在这个过程中，每个管理培训生都有3位“导师”可以请教：第一线的经理，一位资深高层经理，以及一位......More↓↓↓