中国式执行误区 谁是盘旋在健力宝上空的魔鬼

　　“中国魔水”被附上了一个什么样的魔咒。身为“中国民族饮料第一品牌”，健力宝却在最近的5年里，除了伤痛还是伤痛，除了尴尬还是尴尬。

　　“魔鬼在细节中”，用“4+2方程式”寻找盘旋在健力宝上空的“魔鬼”，发现他们有：战略迷失、执行不力、不良企业文化、组织结构缺陷，以及人才瓶颈、创新枯竭。认识失败，才能不败。

　　以“4+2方程式”解读健力宝

　　在李经纬时代。从1984年诞生起，健力宝与代表民族精神并正逢勃发展的中国体育事业结缘，在不遗余力支持中国体育事业的同时，自身也获得高速成长，成为民族饮料工业的骄傲。1996年，健力宝饮料的销量就达到了70万吨，同年百事可乐在中国只有50万吨。1997年，健力宝的销量更创历史新高，达74万吨。然而，在1997年达到最高点后，健力宝的形势急转直下。从1998年开始，健力宝的市场销量每年以7、8万吨的速度“持续”下滑，而此时的中国饮料行业却以每年几十个百分点的速度增长，国内的其他几大饮料企业纷纷快马加鞭，销量直指百万吨。这种“群雄逐鹿，煞是热闹”的景象更加映衬了健力宝“不进反退”的尴尬。

　　在张海时代。出其不意的闯入者张海曾经被人寄予厚望，人们期盼健力宝能够在他的手里重现辉煌。在开始的一两年里，健力宝似乎也在朝着人们预想的方向走去。张海在掌管健力宝的前两年里为恢复品牌形象做出积极的努力，也一度使健力宝这个老化的品牌焕发出一线生机。然而谁能想到，更大的麻烦却在张海入主健力宝的第3个年头逐步上演。健力宝在迎来自己20岁生日的同时遭遇了有史以来最大的劫难。2004年8月24日，张海在其他股东的一致反对下被宣布下课。此后的健力宝陷入了旷日持久的业务停顿和股权纷争中。

　　有一个逻辑应该得到确认，无论是李经纬还是张海，其下课的原因归根到底只有一条，那就是没有把健力宝经营好！

　　有果必有因，中国企业所遇到的所有病症几乎都可以在健力宝身上找到，而这些病症就像长在身体里面的各种病灶，是这些病灶在过去的10年里不断侵蚀着健力宝。

　　关于健力宝的分析文章已经太多，这一次，我们想换一种思维模式来解读健力宝，这就是“4+2方程式”。不巧的是，健力宝基本上就是“4+2方程式”的一个失败者案例，在四项主要管理实务——战略、执行、企业文化、组织架构上，健力宝全是问题多多，在二项次要管理实务——人才、创新上，健力宝也是失败连连。除此之外，健力宝还要受累三项中国式管理难题，他们分别是：公司治理硬伤、品牌策略之误、营销模式之败。

　　四项主要管理实务之败

　　1、战略的迷失

　　战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和它的两任领导者身上。

　　健力宝在1997年后开始走向业绩滑坡与动荡之中，即使改制后仍然没有真正重现辉煌。为什么？原因之一就在于战略管理的严重缺失，乃至战略的迷失。健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都严重存在着战略管理功能严重缺失，战略迷失的问题。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困境。在李经纬时期的战略迷失主要体现在，缺乏“与时俱进”的严整长远规划，以及“漫无边际”的多元化与盲目的国际化扩张。而张海在健力宝的短短两年多时间里，除了一样是“漫无边际”的多元化扩张外，还有一个问题则是缺乏将宏图化为具体战略规划与执行的能力。

　　在多元化和国际化的道路上，或许迄今为止都没有一个企业像健力宝那样走得那么远、那么深。盲目的多元化、盲目的国际化几乎贯穿了健力宝上世纪九十年代的整个经营过程。

　　例如在多元化方面，我们看看健力宝的部分......More↓↓↓