IBM：像管理资产一样管理人

　　IBM的虚与实

　　理想主义的帕米萨诺正在从里到外改造着IBM

　　在郭士纳离开IBM公司3年多后，IBM这头大象的舞步打了几个趔趄，这无疑又给驾驭它的现任CEO 帕米萨诺平添了几分压力。 

　　5月4日，IBM宣布进行全球性重组，措施包括裁员10000—13000人，被裁员工主要在IBM的欧洲部门。IBM表示，此举旨在提高其在增长缓慢地区的盈利。更早之前，IBM于4月14日公布了第一季度业绩，营业收入增长仅有3%，低于华尔街及该公司的预期。

　　一季度业绩的挫折并非全然坏事，它实际上进一步证实了帕米萨诺当初的判断：大象毕竟是大象，在速度方面，它无法与戴尔等身手矫健的豹子相比。而要超越横亘在他面前的郭士纳圣山，他必须有所突破。

　　蓝色巨人的“虚化”之路

　　自2002年3月从郭士纳手中接过IBM的缰绳后，帕米萨诺就开始了对这家蓝色巨人的改造。在许多方面都与郭士纳明显不同的帕米萨诺也品尝到了其中的艰辛和曲折。上任至今，IBM的股价下跌了大约6%，而同一时期戴尔股价上涨了54%，思科股价涨幅达15%。

　　上任7个月后，帕米萨诺在旧金山举行的一个客户会议上提出了“随需应变”的战略构想。他认为，互联网改变了一切，在一个相互联系极其紧密的世界里，IBM的客户需要成为“随需应变”的公司，它们的所有企业流程都要对企业所遇到的一切立即做出反应，IBM也必须做到这一点。

　　一些分析师指出，这个战略的核心是以服务为牵引，将硬件和软件整合成能为客户增加价值的“解决方案”。在这种思想的指导下，服务业务的地位前所未有地被突出出来，服务的范畴也大大超出了原来的IT服务，延伸到了人力资源管理、会计、客户服务、供应链管理、保险理赔等等。

　　帕米萨诺希望IBM能继续保持在技术行业的领先地位，就像它曾在卡片穿孔机和大型机时代所取得的绝对优势地位一样。在硬件和软件发展空间有限的情况下，实现这个目标的关键在于突破郭士纳时代的模式。郭士纳任CEO时常说，IBM应把侧重点放在高端服务和计算技术。

　　在郭士纳时代，IT服务市场方兴未艾，而帕米萨诺却赶上了技术行业的衰退，IT服务发展势头受阻。从1993年至2001年，IBM的服务业务营业收入翻了一番，达到350亿美元。后来，又进一步增至460亿美元。到2004年，曾是IBM利润金矿的全球服务业务增长仅4%，不及2003年的一半，而新订单量也锐减了20%。

　　不过这无法阻挡帕米萨诺大举发展服务业务的决心。一些分析师也指出，这其实也是IBM惟一的增长道路。IBM首席财务官马克·洛克里奇解释说：“与几年前相比，IBM已有很大不同。我们认为最大的增长机会是结合了硬件、软件和服务的综合解决方案。”

　　通过出售、并购等一系列的吐纳动作，IBM对业务结构的调整不断深入。2002年它出售了硬盘业务，2004年又将 PC 业务卖给了联想。IBM出售每种业务的标准：一是5年业务评估发现该业务营业收入下降；二是利润率下滑；三是资本需求很大，影响到了公司整体的现金流。

　　另一方面，通过收购，IBM进一步壮大了在全球服务市场的实力。2002年收购普华永道是一个标志性事件，它实际上标志着IBM服务已由传统的IT服务扩大到了其他领域的服务。在其后几年，印度的达克什电子服务公司（Daksh eSer......More↓↓↓