IBM员工出逃新联想凸现难点 人力资源关系成败

　　截至2005年5月，IBM个人电脑事业部大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开，而这距离去年12月8日的联想收购尚不足半年。

　　据《每日经济新闻》报道，原IBM个人电脑事业部大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同。一位仍在IBM个人电脑事业部的员工透露说，IBM华东团队大概有20个人，并购前后已有1/4的人选择了离开。

　　根据2004年12月8日的收购协议，联想此次购买的不光是IBM个人电脑业务的办公机构、场所等，IBM的员工也被算做无形价值，给统一“打包”，从上到下，不管在IBM工作多长时间，只要属于个人电脑业务这块的，将无条件地成为新联想的员工。然而，不少员工在离开了“蓝色巨人”的怀抱之后，纷纷选择了离职，这是对IBM优秀员工垂涎已久的联想最不愿意看到的局面。

　　员工整合事关并购成败

　　一项企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。但在并购实践中，一些企业往往只注重收购价格的谈判，而对接管后的整合工作，尤其是人力资源整合关注过少。

　　有资料显示，企业并购后如果不对员工进行有效的整合，在并购的第一年中，有47％的被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有72％的骨干员工最终选择离职。这就是为什么那么多的并购事件都伴随着大量人员的出走，以及为什么那么多并购交易最终都以失败告终的重要原因。

　　1987年台湾宏基公司收购美国康点公司就是一个很好的佐证，其失败的真正原因就是人力资源整合策略出现了故障。收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补人力资源的缺口。此后3年，公司累积亏损5亿美元，到1989年，宏基公司只好撤资，这场并购也以失败告终。

　　与之形成鲜明对比的是总部位于美国加州的思科系统公司，该公司在1993？2000年之间收购了57家企业，被授予“并购发动机”的美誉。思科的并购战略得以成功，很大程度上归功于并购后成功的人力资源整合。

　　思科公司一直把人力资源整合作为衡量并购成败的一个重要部分，在整合员工方面做得相当成功。思科判断自身并购交易是否成功的标准是：能否留住骨干员工。首席执行官约翰。钱伯斯每个月都要得到一份有关员工流失率的汇报。如果流失率高涨或触及到企业的关键职能，钱伯斯与其团队就会立即询问趋势，并立即采取措施应对其背后的不满意因素。钱伯斯深知：员工是企业最核心的资产，拥有优秀的人力资源，是企业的立身之本，因此，人力资源必须优先得到整合，而不是资产。

　　应对危机四大策略

　　企业进行并购的根本目的，是提升企业的核心竞争力，从而实现持久的利润最大化。因此，人力资源整合并不等同于简单的组织扩张，而是要根据不同情况，实施相关的策略，促使并购双方的人力资源发挥出最大的协同效应。

　　并购企业在进行人力资源整合时一般有以下四个策略：

　　拥抱策略即对被并购企业的所有员工全盘接受，所有的员工都继续留在原来的工作岗位上。这样做的好处是稳定人心，易于团结被并购企业员工，比较适用于并购后仍然打算独自运作的企业。但拥抱原则很容易引发由于不同企业文化导致的矛盾，也难以实现并购双方企业人力资源真正的整合。

　　毁灭策......More↓↓↓