我国民营企业大多从一个产品开始经营，由于市场定位准确，市场策划独特，单一产品经营管理较简单等原因，企业很快取得了引人注目的成功，但是当公司维持与拓展现有核心业务，寻求新的增长点时，遇到了难以克服的瓶颈，形成一两个产品独大，其他产品难以为继的局面，从而使企业的发展受阻。这种现象在快速消费品行业表现得尤其突出，如太阳神、飞龙、三株、红桃K等。为什么相对于创业期具有明显经验优势和资源优势的企业在拓展新业务时却困难重重呢？有没有嬗变与新生的可能？乐百氏最近的重组为我们回答这些问题提供了有益的启示。
乐百氏集团是1989年由何伯权、杨杰强、王广、彭艳芳、李宝磊等5人以中山市小榄镇的95万元出资组建的一家快速消费品企业。乐百氏自诞生起便以灵活新颖的广告营销策划赢得了市场的认可，在许多人眼中，乐百氏无疑是一个善于炒作概念的高手，比如1992年征集集团名称，1994年购买生命核能的配方，以及花1200万元的高价聘请洋顾问等，持续十多年的高速发展为其做了精彩的脚注。但是乐百氏公司从1998年开始其发展势头已大不如前，这一年乐百氏的销售额增长速度仅为33.3%，远远低于1997年的85.3%，并且从那时起，乐百氏的销售额增长率就一直处于较低的水平（相对于前期高速增长而言），平均仅为25%左右。与此同时，其竞争对手娃哈哈的销售额增长率是乐百氏的几倍，两者的差距迅速拉大。
乐百氏发展减缓的原因较为复杂，有产品研发方面的，有广告策略方面的，从组织管理的角度看，在公司经营多元化产品时，仍沿用经营单一产品的组织架构--职能制是其重要原因。重组以前乐百氏的组织架构主要按产、供、销分成几大职能部门，全国各个分公司负责营销。这种组织架构比较适于单一产品经营，权责分明，责权利统一，各职能部门的运作容易协调，但以这种组织架构经营多种产品时便会出现问题，如经理人在运作新产品时，往往会移植其成功的经验套路，尽管新产品面对的是不同的顾客、不同的竞争对手和不同的环境，这种组织架构对新产品的拓展不利还在于，经理人只需花较少的时间精力在已经熟悉和成气候的产品上就可轻易实现业绩增长目标，而在新产品上花费精力却得不到相应业绩的风险较大，这样经理人在推广新产品时就?quot;怠工"的可能性，毕竟经理人也是"经济人"。
今年8月20日，在乐百氏年中工作大会上总裁何伯权正式宣布"酝酿已久"的内部机构重组，重组后的乐百氏，在总裁以下设立五个事业部，一个销售总部和八个职能部门，事业部将是乐百氏未来的利润中心，主要分为瓶装水、桶装水、牛奶、乳酸奶和茶饮料，同时广东乐百氏集团营销总部将不复存在。乐百氏这次重组，并没有将新业务从原有核心业务中完全独立出来，如对市场推广与销售管理作了不同处理，市场推广由各事业部负责，但销售保持集团统一管理。与将新业务完全独立出来相比，这样显然更有利于利用现有销售网络优势，增强同大卖场讨价还价的能力，适应当前商业环境的现实，同时充分发挥各事业部的灵活性和主动性，为各项业务的发展提供更大的可能性。与之对照，红桃K在分品牌经营时，将新业务完全独立出来，进行"二次创业"，对现有销售网络的利用，却明确加以限制，这样一方面现有营销网络由于承载的产品单一导致营销......More↓↓↓
