阿尔卡特：“不习惯用TCL规则办事”

“突然之间什么都变了。”温东（化名）原是阿尔卡特苏州通信有限公司市场部员工。在公司被TCL 收购后，他发现，游戏规则开始按TCL的思路在改变。

文化困扰：“我不习惯用TCL的规则办事。从并购的第一天起，不安全感就在办公室弥漫”

“指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样，最主要的是薪酬待遇。T＆A（TCL通讯控股与法国阿尔卡特手机合资成立的公司）沿用的TCL的模式，主要是激励机制，而在原来的阿尔卡特就比较平稳，卖多卖少不会有太大影响。而在T＆A卖得少、卖不出去就会比较危险。”

但让温感到不满的是，T＆A的激励机制并没有一个好的产品支撑，并且由于成本压力，对产品的推广支持也不够，推广费用一直很紧张。

有一次两款新品上市了，但全国东、南、西、北四个大区的推广费用总额仅50万元，而在过去，一个城市做一个路演就在10万元以上。“都不好意思分给各大区”，最后总部给了一个指导方案，四大区各10万元，总部留10万元，不足的资金由各大区自己想办法弥补。

温东对公司的未来丧失了信心，3个月前，他选择了离开。事实上，从并购的第一天起，不安全感就在办公室弥漫，同事们对TCL文化很难认同，懈怠情绪像病毒般在复制。他们怀念以前的阿尔卡特，归属感极速下降。

TCL派来了一批管理者，但这些管理者发现，对处于动荡期的T＆A，他们束手无策。不仅很难融合到员工中去，他们的到来在一些员工看来更像是异物的入侵。导致公司很多职位被调整，这与随后薪酬策略的调整被一些员工看成是动了最为关心的“奶酪”——“位子”和“票子”。当管理者们按TCL的方式发号施令的时候，一些员工已开始暗地里作出离开的决定。

华东的销售大区经理陶海东走了，市场人员多数也走了，销售人员离职超过一半，研发人员也纷纷选择离开。大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。

“我不习惯用TCL的薪酬和规则办事。”一位离职的员工认为，阿尔卡特的品牌、文化和影响要强于TCL.而当一个弱势品牌并购强势品牌，强势企业的员工一般很难接受弱势企业的文化。

协同难题：“表面合在一起了，但事实是两张皮，貌合神离”

大批的阿尔卡特员工离职并非TCL的初衷，虽然阿尔卡特员工的成本远高于TCL，但那主要指的是阿尔卡特在法国的员工。

被TCL并购的阿尔卡特移动电话部门主要包括三个部分，即位于法国的ABS移动电话部门、位于墨西哥的Mexico移动电话部门以及位于中国的阿尔卡特苏州通信有限公司Astec　。Astec和ABS同样承担研发和分销。

按最初并购的初衷，阿尔卡特的技术优势将被整合到T＆A中来。T＆A当时提出，采取两大策略创新和开源节流　，发挥四大协同效应：交叉销售、采购、生产及研发。TCL移动会参与T＆A手机产品的设计和制造。从而大大控......More↓↓↓