志高集团：职得其人和人适其职

　　公司是一个成就个人职业生涯的舞台，是一个利益共同体。公司总裁就是公司的裁判，是这个舞台上所有成功角色的公证人。我会以毕生的精力来搭建志高舞台的三个属性：一是这个舞台足够大，有充分的发展空间；二是这个舞台适合每一个人，每个人都能够找到自己的定位；三是这个舞台物有所值，只要执着追求，就一定有丰厚的回报。

    ———志高集团董事长　李兴浩

    日前，在广州2004人力资本论坛上，志高总裁李兴浩提出令人耳目一新的“老板门框”理论，不但引起了与会人员的广泛兴趣，也引起了许多专业人士对民营企业人力资源管理的探讨。

    中国的民营企业由于历史原因，往往特别看重过去取得的成功经验，以及在此期间与企业一起成长起来的人才，比较喜欢用人性化、家族化或者紧密型人际关系的方式管理。在招聘、使用、提拔人才、以及人才绩效考评等方面，民营企业相对于国企、外企和合资企业来说，仍然缺乏系统、科学、严密的现代管理制度。许多中高级技术和管理人才进入民营企业后，明显感到不适应，或者觉得企业缺乏足够的吸引力而离开。而现代企业要求员工和工作岗位之间实现良性互动，也就是我们所说的“职得其人和人适其职”，形成人才与企业和谐发展的局面。

    志高空调是中国空调业成长最快的企业。作为广东著名民营企业，志高是怎样解决人才瓶颈的呢？对此，记者专程前往进行了实地考察，发现志高正是通过灵活的人才机制，打造了一个稳定、极具活力、创新能力强的人才队伍，而灵活的人才机制则源于其独特的门框理论的实施。

    适合的就是最好的“最好的就是最合适的，最合适的就是性价比最高的。重学历但不唯学历，判断的基石是看他昨天和今天的工作效果。”这是志高“二十一条理念”关于人才评价的经典表述。

    志高认为，最好的人才是最合适企业的人才，但不一定是最优秀的人才，也就是人和企业要相互适应，和谐发展，实现企业和人才之间的双赢。企业能够为人才提供足够的成长空间和学习机会，而人才则必须能够为企业发展尽心尽智尽责。与其它体制的企业一样，志高也注重学历，但不把它作为招聘和引进人才的唯一标准，而是更为看重人才昨天和今天的工作业绩，看重人才进入企业后的实际工作能力。

    正是基于这样的用人观和选才观，不但企业内部人才得到了很大的成长空间，而且也获得了比其它企业更多的发展机会。志高这种独特的理念同时也吸引了国内许多著名高校和其它著名家电企业大批人才加盟。因此，尽管企业每年处于高速增长状态，机构和体制也不断进行优化与改革，但没有出现什么大的振动。

    如今，在人力资源方面，志高集团已经形成较为合理但又有足够弹性的人才梯队结构。

    构筑人才成长通路

    在志高，员工们可以清晰地看到自己的未来。供应采购招人到仓库，仓库招人到车间，销售招人到售后，售后招人到车间，这些内部人才成长通路，给有所追求的普通员工很大的希望：有追求就一定有回报。2001年，志高转制成股份有限公司，李兴浩拿出一部分股份分给了49个中层干部，他认为：“这是拿股份换忠诚、换民主，......More↓↓↓