推行全面报酬体系实现人才与企业战略和谐发展

　　以下三种情况在广大国内企业，可以说是比较普遍的现象：

甲类员工：“我干三份活，可还和以前干份活的时候挣的一样多，我觉得自己的劳动和所得不成正比，所以我才离开了那家公司。” 乙类员工：“我在这家公司做的是财务经理，才挣**，可外面别的公司的财务经理普遍都是**以上，人往高处走，所以我才想离开这家公司。”

丙类员工：“我们俩的工作内容都差不多，凭什么他比我拿的多？公司没有一视同仁，我当然要走了。”

人才严重流失已经成为众多国内企业所面临的一个无法掩饰的现状。据北京市对工业系统150户大中型企业调查，国有企业1982年以后分到的本科以上人员流失率高达64%，研究生、博士生流失率分别是36%、59%，主要流向三资企业。另有统计数据显示，近几年来国内企业的技术工人流失及转行率超过35%，目前有59.8%的国企正面临人才资源危机，35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。

“我们进入了一个人才是一切的纪元，企业将会以前所未有的努力去寻求人才。”一家跨国公司的管理顾问表示，当前的人才匮乏状况将会持续下去，企业将重新面临挑战，在一个全新的“自由代理”世界中设法去吸引并保留人才。人才问题已经成为影响国内企业竞争力和可持续发展的主要因素。不过根据以上三种人才流动动机可以看出，国内企业的原有人才管理体制和工资报酬体系设计，与众多跨国公司比起来在人才吸引方面，很明显缺乏强有力的竞争力。

全面报酬体系 统一人才和企业战略

“既然人才匮乏的状况还将持续下去，创造性的人才薪酬方案对于企业在新世纪获得成功便显得至关重要。”美国WorldatWork组织（其前身是美国薪酬协会和加拿大薪酬协会，简称WAW）的专家表示，缺人才不可怕，最危险的是招来了人才却留不住。为吸引、激励、保留优秀员工，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是实施全面薪酬管理系统。

北京中智源总裁杜豪先生表示，此次引进美国WAW组织和O.C.Tanner公司并与之合作推出国际化的人力资源管理培训，是在研究了国际化人力资源管理发展趋势并结合了中国企业需要的基础上进行的。他介绍说，要建立一个能够吸引、保留并激励员工的总报酬体系，就需要一套完整的方法，其核心包括薪酬、福利和工作体验等三个要素的各个方面。“IMHR以全面报酬体系为核心理念，是阐明设计、建立和实现人力资源管理策略和流程的一套完整方法，代表了国际市场最先进的人力资源管理理念，依据这些理念和方法制定的企业人力资源管理策略和流程，将全面支持企业的组织战略和商业目标实现。”

根据杜豪先生的介绍，全面报酬体系模型包括薪酬、福利和工作体验三个组成部分，薪酬满足员工在收入方面的最基本财务需求，是吸引员工的初始要素；福利是为满足员工保护方面的需求设计，通过全方位地满足员工外在和内在需求，激发员工的价值创造潜能。

绩效与公平 世界500强的“留人之道”

在1995年以前的蓝色巨人IBM，也曾经因为过时的薪酬结构而限制了公司的竞争力提升。

　　里其特博士在对WAW组织的报告中说，IBM对整体报酬策略（即全面报酬体系）的采纳始于20世纪90年代中期，为了与其他科技巨头例如微软、戴尔、思科等更有力争夺信息技术人才，郭士纳决定通过新的报酬体系设计帮助企业变革公司文化，里其特说，“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。”如今这个体系已经成为IBM展开争夺科技人才竞争的重要组成部分。? 但随着人才竞争的加剧，IBM认识到有必要对原来的薪酬体系进行改革。IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管安德鲁

通过里其特在WAW所做的报告可以看出，在1995年至2004年之间IBM对整体报酬模式进行了巨大的改革。薪酬改革的方向主要包括：区别对待的报酬水平，由市场驱动薪酬设计，并且着眼于纪律和灵活性；改革形成了新的“薪酬契约”：按贡献付薪、鼓励个人发展，形成了视角更宽阔的全面报酬体系。

“如果可以分发的报酬一直是个固定的数字，那么显而易见的是，任何规则和分配程序的变化只会让一些人感到愉快，另一些人则不会那么愉快。”但IBM坚持了改革的方向，并最终导致了IBM三个目标的改变实现：改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为，吸引并留住了人才，控制了成本。

“全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又都与管理企业和创造价值的人力资源的管理有关，而大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪水和人力资源部门视为公司的后援功能。”很显然，随着国际化竞争的加剧，每个企业的人才竞争战略都需要适应新时期的企业发展战略进行必要的调整。