华为文化牵引力

　　华为在业界获得的业绩是有目共睹的。2004年公司销售额相对过去五年实现复合增长率30%，其中海外市场增长率尤其显著，达到110%。各类产品已经进入70多个国家和地区。

　　然而，华为却认为，财务资本增值的意义，远远不及人力资本增值。

　　文化先行

　　“一个企业适不适合经理人发展主要依赖于企业的文化。华为公司的发展主要依赖于一个非常好的企业文化。” 了解华为的一位管理者表示。中国人民大学组织与人力资源研究所所长、在华为有十年咨询顾问经验的吴春波教授表示赞同，“企业文化是华为用人之道的本质。”

　　从1997年开始，华为酝酿通过一部基本法，为自己建立一种文化和理念。在《基本法》中，华为规定企业文化的精髓是责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神；凝聚力的源泉是爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活；员工行为的准则是实事求是；此外还强调合作、团队精神，诚实、自我批评，在点滴中改进工作。

　　当然，企业创始人任正非的风格在很大程度上影响了企业文化的形成。正如上文管理者所说的：“在企业文化形成过程中，我们老板的言行起到了决定性的作用。我们老板是一个有雄才大略的人，是一个先知者，是一个有敏锐洞察力的人。”有离开华为的员工也曾指出，华为的《基本法》字里行间都渗透着任正非的性格，特别是他强调的“狼性”：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

　　任正非在《华为基本法》定稿后的一个推广会上说：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。”

　　要管人，先被管

　　在华为，付高薪和给股份是普遍现象，中高管人员一般都持有华为内股。任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。由此表达出的亲情观，使员工愿意为任正非、为华为“卖命”；同时，高薪也成为挖掘员工潜力的好方法。

　　但华为对于经理人的任命，就没有薪水那么大方了。因为在华为要想领导管理别人，就要先尝尝被别人管的滋味。华为的职业经理人有着特殊的含义，即内部培养。

　　为此，华为招聘的大部分都是应届毕业生，认为他们单纯、认同感强、坏毛病少。“空降的职业经理人部队在华为很难生存，因为华为要求管理者必须被别人管过，才能管别人；没有基层工作经验，是不能当科长的；没有周边工作经验，不能做跨部门领导。” 吴春波说。

　　培训利器

　　既然管理层都是从基层一步步培养起来的，因此“员工培训体系”规定，进入华为的新员工在头4-6个月必须接受完全的培训：企业文化培训、相关领域的培训、专业领域的培训。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”，所以华为将文化培训放首位。......More↓↓↓