1988年至1997年的9年内，
海尔集团兼并了青岛电镀厂、
空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和
收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的
经济效益。近5年，海尔集团的工业
销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为下世纪初进入世界500强的
目标打下了良好的基础。
市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化
模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试不爽。
谋略之一:输入管理模式，催醒“休克鱼”
海尔选择的兼并目标很有特点:主要选择技术、
设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑:首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大
投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低
成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、
企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
谋略之二:品牌动作，低成本快速扩张
1997年，“海尔”的
品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的
家电名牌”。“海尔”旗下，已形成了
冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，爫“海尔”系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托“海尔”品牌，实行资本运营，发挥“海尔”系数的增值作用，正是大好时机，经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂，武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山
电视机厂，实现零成本收购，百分之百控股。如海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔
彩电，面市仅3个月便跻身电视机类“98购物首选品牌”前三强行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行3个月，就实现两个突破:首批产品即出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气侯设计的小王子178冰箱一上市便受到......More↓↓↓
