花旗银行中国员工“异常流失”：全球薪酬的中国落差

　　员工超比率流失

　　“我们大家都觉得在花旗这样全球知名的大银行里，待遇应该不至于这么差。”9月中旬，一位在花旗银行工作了3年多的经理向记者抱怨说。

　　他最近有点烦，从年初到现在，花旗感觉就像一只筛子，不停往外漏人。

　　外资企业的员工离职时，一般会习惯性地给现有的同事发出电子邮件告知离职信息和新的联系方式。“从年初到现在，我至少平均每礼拜收到一封同事的离职邮件，而剩下同事之间私底下关于薪酬不满的讨论也日渐增多。”

　　他说。这些流失员工的职务，基本覆盖了花旗的各个层级：既有普通的业务经理，也包括副总裁一级的高级执行人员。

　　花旗银行上海分行拥有大约400多名员工，位于北京的分公司也不过区区40－50人。以花旗每星期流失一名员工的数字保守估计，今年其员工流失率当在10％至15％之间。“外资企业员工流失率维持在7％－8％被认为是比较理想的，如果你所掌握的材料属实，花旗的这种情况显然有点不正常。”国际著名人力咨询管理公司美世咨询的上海公司总经理陆强在接受本报记者的咨询时说。全球范围内，花旗银行也是美世人力资源顾问业务的客户之一。

　　花旗员工之所以对薪酬不满并以超出正常范围的比率辞职，该经理认为，主要是普通员工和人力资源部门对薪酬的认知差异所致。

　　“比如同等级别的职位在别的外资银行可以拿到比花旗高10％－20％的工资；而在花旗即使拿与别的外资银行同样的工资，我们也要比这些外资银行的员工辛苦得多。”该经理说。正是因为这些原因，花旗离职员工中一块很大的去向是诸如汇丰、德意志、渣打这些外资银行。

　　花旗银行人力资源部门却并不完全认同这种看法。“工资不是公司给予员工惟一的报酬；完善的培训，好的从业背景及良好的晋升通道都被我们纳入吸引优秀员工的整体考虑。”花旗的一位人力资源经理回应道。

　　事实上，花旗的人力资源部门对这种超比率的离职现象也并不是太在乎。

　　“他们认为我们在花旗完成的营业额主要是依赖花旗的名声和已经建立的交易平台来完成的，员工的个人贡献只是很小一部分，”那位在花旗呆了3年的经理说，“况且外面还有一串人等着加入花旗呢，员工离职对花旗管理层真正的触动很小，人力资源部门的人也没有太大压力。”

　　当然花旗不会因为员工离职的问题在业务上受到太大的损失，毕竟大多数客户是冲着花旗的名声和服务来的。“频繁更换客户经理给客户感觉不好。另外，虽然有一个月的缓冲让离职员工将知识和技巧传给新员工，但有些客户知识是无法传递的，同一个文件一个新人过来也未必能看得懂。”该经理说。一般而言，员工通过这一个月的工作交替最多只能传递40％与工作有关的知识和经验，“如果人员相对稳定，很显然花旗的业务会做得更好。”他补充说。

　　矛盾，全球统一薪酬体系下的蛋

　　事出有因，透过冲突的表象，花旗中国员工和管理层的薪酬矛盾应该是花旗全球一系列内外部财务问题综合下来的结果，同时也跟花旗薪酬体系全球统一化有密切的关系。

　　2002年，赔款问题和南美金融危机几次让一贯财大气粗的花旗集团焦头烂额。2002年9月，美国联邦交易委员会（FTC）对花旗银行开出2.15亿美元的天价罚单，理由是2000年底被花旗并购的AssociatesFirstCapitalCorp.

　　在为信用历史不良的客户提供贷款时，利用欺诈诱使客户购买信用保险；数天之后，花旗又因涉入安然事件，被指协助安然公司误导投资者，被美国监管当局勒令与摩根大通银行联合赔偿3.08亿美元；同时由于花旗和摩根大通等4家投资银行因对安然倒闭付有重大责任，他们在向安然追索近50亿美元的债务中，被判优先次序较其它债权人为低。福无双至，祸不单行，南美金融危机又让花旗银行直接损失了不下10亿美元。各种因素交替下，花旗的股票一度跌至26美元的历史最低点之一。

　　然而花旗毕竟是有生命力的企业，剧痛之后其马上想到的是如何振兴，如何使股票价格重新上扬的问题。

　　自然而然地，除了发展更多的业务，花旗开始以更严格的姿态在全球进行成本......More↓↓↓