创维HR总监的“靶场”哲学

　　总监视角

　　作为战略层面的HR总监，关起门来进行人本管理的时代已经过去

　　彩电行业是国内市场中竞争最为残酷和充分的行业，企业经营稍有不善，就会进入亏损状态。在这个行业，资金和设备已不再处于绝对重要的地位，企业的生存越来越取决于人力资源。是否具备优秀稳定的人力资源队伍，成为决定企业兴衰的关键。

　　这其实是给每个国内家电企业人力资源总监提出了一个很大的难题：怎样运用好激励机制，才能让企业健康长久地生存？

　　激励优秀业绩

　　“铁打的营盘，流水的兵”，现代企业的人力资源已经成为随时可能发生变动的因素。作为拥有员工15000余名、经营不同业务、正在向上游核心领域进军的创维集团HR总监，我在激励方面所发挥的作用，就是建立以最终市场结果为导向的激励体系，推动全体系为此付出努力，以机制保证企业具有始终不断往前冲的拼劲。

　　商业社会中真正商业公司的不二法则，就是激励业绩，为员工创造有价值的商业成果付酬，把更多的激励投向业绩的创造者。每一个独立的业务单位和每一个独立的员工个体所取得的激励，完全取决于各自的业绩表现，包括制造、研发、服务等公司全体人员都是如此。这就需要HR总监首先厘清公司的产出价值链，基于价值链确定各项业务活动对最终业绩的贡献，并将最终成果与激励回报相联系。这样一种方向明确、逻辑清晰的量化激励模式，会使得各级员工产生自主的工作动力，不断努力地超越岗位目标。

　　以研发部门为例。技术人员的自身成就往往来源于不断超越别人，达到技术领先，这种来自内心的愿望总的来说是好事。但是，对于商业化的公司而言，无节制地尝试，使用新技术、新器件则未必是一件好事。这样容易造成产品规格、型号繁多，不仅使研发资源耗费，还会对全流程产生放大器式的影响：采购批量减少、批次增多，优势降低；生产效率下降；服务支持困难等等，导致总体成本加大。因此，我们对研发技术人员的激励就定位于研发产品在市场上的良好销售表现和创造了最大化的利润，激励的重点是市场结果。

　　我常和他们沟通这样一种最基本的理念：我们研发目的在于创造被人喜爱并愿意购买的商品，不在于发明了多少新的技术或者达到什么水平，根本的检验标准在市场。盲目的技术创新已经不能拉动市场反应。所以激励操作上，我们平衡产品的市场成果与鼓励有价值的创新，对技术层面的考核强调复用性。因此，技术人员的回报就取决于所设计的产品是否满足市场需求，是否有竞争力。

　　其实，如同研发人员一样，作为战略层面的HR总监，关起门来进行人本管理的时代已经成为过去时，我常常提醒自己，要向一线人员一样关注市场变化，追踪......More↓↓↓