同仁堂总部员工集体解聘？
在企业，或许没有比选拔干部更为重要的事了，因为如果没有优秀的管理者，既便是再好的项目，再雄厚的资金也终究难有好的结果。
在企业，亦没有比选拔干部更令人头痛的事了，因为搞好一个企业需要一群好的干部，而要搞垮一个企业，一个坏领导足矣。
2002年伊始，北京同仁堂集团爆出一则新闻：同仁堂总部机关的200多名干部被集体解聘并重新竞聘上岗。尤为让人意想不到的是，主持本次竞聘上岗工作的不是公司的组织人事部门，而是委托北京工业发展咨询有限公司全权负责。在亦真亦幻的《大清药王》热播之后，一部同仁堂的“现实主义大戏”不能不引人瞩目。
选干部外包，同仁堂意欲何为？
同仁堂集团副总经济师、组织人事处处长谢占忠指出：同仁堂之所以开用外包形式选拔干部之先河，主要基于两个层面的考虑：
一是解决企业干部选用机制中长期存在的难以解决的问题。过去企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织人事部门考核。而在一个拥有数千名员工的大企业中，领导所接触的人毕竟有限，只能是凭印象，在熟人堆里打转转，这就不可避免地造成一些优秀人才难以脱颖而出；而无论是领导提名，还是组织人事部门考核，都是在一种半公开的状态下进行，极容易给暗箱操作创造条件，无法做到公开、公平、公正，因此也就难以让群众信服。
上述这些现象，如果通过外包就可迎刃而解。因为咨询公司的专家与企业的所有干部既不认识，也没关系，而且整个操作程序完全是在公开的状态下进行，人人皆可报名，能完全凭考核业绩和测评数据说话，自然也就确保了公正、公平。
二是企业进一步完善法人治理结构的需要。同仁堂之所以历经三百年风雨不衰，的确有它的独到之处，比如“同修仁德，济世养生”的企业文化；比如“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的“德、诚、信”古训等等。但在市场经营形势日新月异的今天，如果不能与时俱进，不能变革创新，而继续沉缅于“专供御药”的“药王梦”，企业必将在墨守陈规中走向消亡。
谢占忠说， 1997年，同仁堂剥离部分绩优资产，组建成立了北京同仁堂股份有限公司在上交所上市；随后又分拆部分资产，组建同仁堂科技股份有限公司在香港H股上市。根据上市公司关于母子公司经济独立运行，不能有关联关系的有关规定，集团公司必须由过去的直线管理转变为以资产为纽带，强化对子公司的服务、协调和资产监控职能。而要实现这一职能的转变，就必须改变现有的部门重叠、人员众多、职责不清、相互推诿的现状，彻底根除大企业病，实现大集团、小机关、多实体的新的管理模式。
选干部外包，究竟谁主沉浮？
据悉，同仁堂此次机构调整使原来19个处室裁减为13个，干部总数由原来的260人裁减为80人。但如此之大的调整力度却几乎没有任何阻力和波折，为什么？
谢占忠说，原因有四：一是在调整前做了广泛的宣传和动员，使每个干部都清楚此次调整的目的、意义和调整方式；二是调整前就完成并公布了重新设置的组织结构及其员工的岗位说明书；三是由咨询公司组成的专家组全权负责考核、测评，集团公司不参与，以保证大家在公开、公正和公平的环境下竞争。这样，有能力的人才能够脱颖而出，自然拥护改革，能力不足的又没关系可找、没人情可托，当然也就无话可说；四是本着爱护干部和人尽其才的原则，将落选者推荐到各二级单位参加下一轮竞聘。
当然，委托咨询公司选拔干部并不是撒手不管。谢占忠说，同仁堂虽然不干预专家组的工作，但仍然选派专人全过程参加笔试、半结构化面试和综和测评工作，但不发表任何意见，只负责监控。
全部考核结束后，专家组只负责拿出考评结果和推荐意见，而最终任命仍需集团公司拍板敲定。
选干部外包，不怕风险吗？
用外包的形式选拔干部是否有风险？谢占忠坦言，同仁堂最初也有担忧，最终选中北京工发咨询，是经反复调查后决定的，因为“工发”此前曾为多家中外机构做过......More↓↓↓
