知识
经济时代的来临，再一次将
员工管理在艺术层面的“高难动作”摆在了经理人员面前。每时每刻、每时每处都在奖与罚、宽与严、制度与文化、放权与集权的矛盾中徘徊，好像中学生标准化考试中的选择题一样，到底把对钩打在哪一个选项上，成为困扰管理者的难题。
之所以如此，主要是因为管理的对象变了。“在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低
工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。”今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机器”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术.知识型员工不再是传统工厂中大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的有机体上的细胞。知识型员工的需求在比较高的层次，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完
美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。在这种情况下，知识代替了资本，智力取代了体力，心理需求代替了金钱的诱惑。比起工业经济下的
老板，今天的管理人员更像一个站在十米跳台上的运动员，迫切需求高超的管理艺术，以求在
知识管理的舞台上得到高分。
惩罚与奖励的艺术
有这样一个故事，在一家糖果商店，同样的商品，一个售货员的柜台前是门庭若市，另一位售货员的柜台前是门可罗雀。原来前者善于用加法，售货时总是先少放一些，然后再一点一点加够要卖的分量；而另一位则是惯用减法，一下子在秤盘上放上过量的糖果，然后再去一点一点减到要卖的分量。虽然，售出的商品都是足斤足两，但给顾客在心理是造成了两种截然不同的影响，加与减的区别最终产生了多与少的错觉。
与这一故事类似的难题是，用加法还是用减法的选项，这在管理中同样是一道难解的题目:是以奖励为主还是以惩处为主?这涉及到
管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以奖励为主，通过奖励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的
约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，奖励和惩罚并用。但是问题是有的领导在管理中不善于惩罚，只善于奖励，而有的领导只善于惩罚，而不善于奖励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚就不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示领导者的威严。
惩罚是应该的。当员工犯错误时，不只有惩罚，还可变惩罚为奖励，运用惩罚的手段达到
激励的目的，甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性，领导的艺术性，变惩罚为奖励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。下面举出我在实际操作中的两个
案例。某单位就发生过这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程，主管发现后就带着情绪批评了她，而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为应开除她的也有、应扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到总经理哪里。总经理改变策略，变减法为加法，一上来没有去批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。他发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理能这样朋友式的平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，是一种精神上的奖励，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在总经理试探性地询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度，最后高兴地离开了总经理的
办公室。
加与减的矛盾，在跨文化管理中更为突出。6S是
海尔本部实行多年的。“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了文化上的障碍:美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。于是，“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的美国员工们，很......More↓↓↓
