2003年4月，当高建华再次离开中国惠普时，他在这家前后工作了10多年的公司已是三进三出。每次离开时，高的职务分别是业务发展经理、市场总监和副总裁兼首席知识执行官（CKO）。仅从职务上看，高建华每次重回惠普都获得了更大的影响力；不同的是，这一次，高的影响力将更多地从他离开后的中国惠普身上折射出来。
高建华走后，中国惠普没有再设置CKO一职，甚至也不再挥舞它一度高举的知识管理旗帜。据《IT时代周刊》记者从惠普内部了解，高建华曾在中国惠普推行知识管理的举措和活动，现在大多已停顿。此外，考核、验收知识管理效果的机构也已撤消。
尽管高所领导的惠普中国区MIO（Merger Integration Office，合并整合小组），确实在主持惠普和康柏合并后的中国区业务整合方面功勋卓著，但知情人士都清楚，高离职的决定早在他离职前一年就由总部做出。由此可见，高建华在中国惠普所推行的知识管理尽管得到了中国区总裁孙振耀的大力支持，但并未得到惠普总部的认可。尽管从后者在知识管理上的投入和探索来看，这家推行知识管理的佼佼者，原本应给予中国惠普的知识管理探索以更多的支持。带着种种疑问，《IT时代周刊》访问了惠普商学院一位不愿透露姓名的高层人士。
高建华推进的知识管理
据该位高层透露，2001年初，高建华三进中国惠普后不久，就按孙振耀的设想兼任CKO，开始了知识管理的种种实践和探索。
首先，在高建华的带领下，中国惠普建立了一个知识管理委员会，成员来自生产、行政、财务、人事等各部门，该委员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选、评估、实施项目。
随后，在孙振耀的支持下，由高建华牵头在中国惠普成立了读书会——后来发展到70多个。中国惠普所有的员工分地区、按兴趣，自愿组合成不同主题的读书会，每个月推荐出最值得阅读的10本书，附上员工评语。高建华认为，这种方式可以加快学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读; 同时在互动分享中，诞生新的思想和创意。
再就是高建华在惠普内部经常进行的一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后以演讲的形势讨论1~2小时。高建华期望通过这种形式，让员工养成善于表现自己、以提升在组织内影响力的习惯。他认为，这必然有利于在公司内形成共享知识的氛围。
此外，高建华还大力推动了惠普商学院的建立和各种内部培训活动的开展。
在应用IT手段建立知识分享系统方面，中国惠普总结出一系列成功和失败案例知识库，供员工在发展客户时借鉴和作为展示范例。同时，惠普在内部设有自学网页，供员工自学、检查自己在业务上的掌握程度。
中国惠普知识管理与惠普总部的差异
在评析高建华在中国惠普推行知识管理失败的原因之前，有必要将其与惠普总部的知识管理进行比较。
惠普总部实施的3项效果最显著的知识管理项目是：“培训师交易站”；引导员工查找内部专家的“Connex”向导；作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。
“培训师交易站”是由惠普教育组织的基层员工Bruce Karney建立。2年前，Karney开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题。随后，他运用Lotus Notes技术建立了“培训师交易站”知识库，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。
惠普研发部门在上世纪80～90年代曾遭遇过人才断代，为解决这一问题，惠普在90年代中期建了名为Connex的专家互联网络，将已离开惠普研发部门的老专家、老工程师以网络联接起来，并以“专家地图”的形式在系统中展示。这样，新手就能轻易地凭借Connex系统与专家沟通。Connex系统关注的焦点是，如何去创建一个容易被大多数人所理解的、准确反映实验室中广泛知识领域、并易于管理的数据库知识目录的列表。
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