宝洁公司的“内部提拔”这样运作

许有俊先生是一个在宝洁工作了18年的菲律宾华人，与刚刚离开了宝洁大中华区副总裁职务的台湾人韦俊贤相比，身为华人而坐到宝洁公司的高层职务——人力资源总监，许有俊也算是凤毛麟角。18年的宝洁经历并不是一帆风顺，许有俊坦白的承认：“我曾经有过两次想要离开宝洁的冲动，第一次是1991年，我差一点就要离开了，我认为我的那个老板不好，我告诉她，再这样下去，我就干不下去了，于是他们给了我一个新的工作，这使我又安顿下来；第二次我则是直接地向老板谈到，最近我喜欢接听猎头公司打来的电话，于是，聪明的老板又开始关注我的工作环境。”

　从1985年加入菲律宾宝洁公司到今天的宝洁公司大中国区人力资源部总监，许有俊用了18年的时间，18年的时间让许有俊一步步的真正体会了这个公司的内部提拔制度，也使他真正地把这个制度运用到了宝洁公司的人力资源管理上，正是就这个问题，许有俊向记者谈起了相关的体会。

　　　　　　　　　　　　发展员工能力的策略

　 许有俊表示：几乎所有的公司对员工的一系列的程序无外乎下列六个步骤：购买、培养、取经、借用、升级、巩固。

所谓的购买当然就是从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全的、100%的适合，因为每一个公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。

第二是培养，即通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来培养人才，宝洁公司基本上就采用这种方式，在每一年宝洁都在相当多的大学中招聘应届毕业生，然后通过多年的培养而成才，但不容怀疑的就是，它的投入成本也是相当的昂贵。

第三是取经，顾名思义就是向其他的优秀企业学习，以提高本企业的工作流程，譬如北京华联就不止一次地派遣员工以及管理层人员到美国的沃尔玛去学习，从哲学意义上来说，这种学习非常重要，但必须要强调的是这种学习与转化的能力，毕竟一些东西是不可能完全复制的，某种情况下，你只可以借鉴他但不可以学习他，这才能称得上是取经。

第四是借用，就是与外部咨询公司、客户以及供应商合作，从而储存新的知识，现在越来越多的顾问公司开始介入到公司的管理与文化当中，这是一个公司的发展策略问题，但不应该是一个公司的战略问题，因为单纯的利用顾问公司不是一个完美的长期顶得住的发展方式。

第五，升级，也可以说是淘汰，大浪淘沙。从而淘汰表现不佳的员工。

第六，巩固，与第五条相对应的就是保留最优秀的人才。

相对于这些普遍的人才措施而言，宝洁公司的内部提拔制度体现了哪些特色呢？许有俊认为，所谓的内部提升也就是“培养、升级和巩固”的人才战略的总结。

　　　　　　　　　　　　 为什么选择内部提拔

已经有150多年历史的宝洁公司从1837年开始就已经采用内部提拔的制度，因此，问为什么采用已经是一个很遥远的话题，但是要追问为什么这个制度能够保留了100多年？则更显得有实用价值。宝洁公司虽然在1837年开始采用，许有俊介绍，但是在1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去思考与研究，用什么办法才可以让员工一直流下来？又为什么一些员工一直选择了留下来？答案是，关键的问题在于员工的归属感、价值观是否与企业的价值相吻合。在创业初期的宝洁公司，他们的两个创始人由于是基督徒，所以他们比较强调的是一种交流，所以与员工的交流比较顺畅；并且由于宗教的关系，他们也比较强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也从而确立了他们赢得建立这种制度的时间。

当然，从年龄上来看，这种制度也造成了一些社会的疑问，那就是企业人员的老龄化问题，以及企业内部人才圈子的形成而产生的人才内向趋势，对于这种普遍的采用内部提升的公司将可能产生的疑问，许有俊表示，今天的我已经40多岁了，我的老板是50多，在166年历史的宝洁公司中也不乏有......More↓↓↓