松下的人事革命

近年来，由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一嘲明治维新"的"人事革命"。

　　实行新的干部考核标准

　　松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于发起全面的挑战。

　　可是，由于公司经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策，也开始发生剧烈的变化，尤其是对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要的一步。
　　松下公司在总经理的率领下，开始着手改革人事管理办法。
　　长期以来，管理岗位难以衡量其工作绩效，因而管理人员工作平平也不会影响他的收入和职位。松下提出的管理职位人事改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

　　新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。

　　以前采用的7级评价标准：即由好到坏依次为a1、a2、b1、b2、b3、c1、c2。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因而很难体现工作差距。最好的a1、a2占5%，最差的c1、c2占3%，b1占15%，b3占7%，而体现一般标准的b2则高达70%。

　　在新的人事考核系统中，将7级减少为5级，依次为g1、g2、g3、g4、g5。按照新的标准分级，考核结果的差距进一步体现出来了，g1占17%，g2占33%，g3占33%，g4占14%，g5占3%。在新的分级标准中，虽然g2仍然可以看作是一般标准，但集中明显减少。

　　新的人事考核系统扩大了员工的收入差距，在传统的考核系统中，由于体现不出考核差距，因而在收入上也很难拉开。

　　采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不大；但提升为科长以后，收入差距加速度拉大。拿连续获得g1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下，到50岁收入将超过g5员工1100万日元；而在旧的考核体系下，两者的差距只有700万日元。新的标准对考核结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。

　　新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为了四个过程：（1）评价；（2）展示；（3）对话；（4）改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。

　　采用量化的人事考核标准
　　为了推动企业经营业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的，量化的考核标准。

　　松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业的经验，实际上有很多人都被降过职。

　　在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工连续三个月都评为g1，公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7月-8月放假一个月。

　　推行实绩主义招聘制
　　近年来，松下公司的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变。但对能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。

　　而三和银行为了贯彻实绩主义的人事制度，在人事管理上推行了资格制和聘任制。

　　在传统的人事管理制度下，企业根据业务需要决定机构设置和职务任命，工作人员则根据上级指示进行工作，这种做法的弊端是培养了事务性人才而非创造性人才。

　　在松下的资格制和聘任制下，员工只有经过资格考核，如达到标准，公司才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服个人的喜恶感情和派......More↓↓↓