整体报酬、股权激励和现金薪酬

　　“马赫应该从以下几方面考虑吸引、激励和保留人才：整体报酬、股权激励和现金薪酬。”

　　柴敏刚

　　——韬睿咨询公司（Towers Perrin）资深顾问。

　　水路公司的工作环境（非正式的工作风格，与自己兴趣相符的工作，灵活的工作时间，以及坦率直言的同事）是员工愿意留在公司的重要原因，但是这并不足以吸引、激励和留住员工。尽管目前公司整体员工流动性较低，马赫也很少听到员工抱怨，但是公司的关键员工已经开始不稳定（例如前任CFO跳槽，设计师要求加薪和股权，以及卡蒂的可能跳槽）。如果不尽快建立有效的人才保留体系，水路将面临更多人才的流失。

　　马赫应该明白一点，单靠好的工作环境，或简单的工资加奖金已不能在人才竞争中取胜了。我建议水路公司的人力资源管理应该注重整体报酬（Total Reward）理念。整体报酬包括薪酬激励（基本薪水、奖金、长期激励），福利，学习和发展机会以及工作环境。根据调查，与现金薪酬相比，高成长公司的员工更看重长期激励、学习和发展机会以及工作环境。水路公司正处于业务快速发展阶段，因此可能在现金薪酬或福利制度上进行竞争的条件有限，因为这些制度往往成本较高。由此，水路应该强调良好的工作环境，学习和发展机会以及可以分享公司成长的员工股权激励方案。

　　长期而言，水路公司需要从整体报酬的角度来建立一套符合公司特色的人才管理制度（包括建立员工培训发展机制，提炼并逐步形成公开、积极向上的公司文化）。短期而言，作为一家高成长性企业，水路公司应该认真考虑建立并完善长期激励机制（主要指股权激励），这也反映在关键员工（前任CFO、卡蒂、设计师等）的期望中。股权激励是高成长性公司所普遍采用的激励工具。水路公司在实施股权激励时，可以采取以下业界较普遍的做法：对于大多数员工，根据年度业绩考核实施期权计划；对关键人才，不定期授予限制性股票，主要起到留人的作用；对特定职能的关键员工（如营销），可将一部分奖金递延为限制性股票，这样既可以使员工分享长期的成功，同时有效地保留人才（所谓“金手铐”作用）。

　　另外，水路公司也应重新审视公司的现金薪酬激励机制。尽管股权激励可以弥补现金薪酬的不足，但是现金薪酬的市场竞争力也不能过低。马赫似乎对各个岗位的市场薪酬水平并不很了解，才会提出“什么是公平的薪酬？谁制订行业薪酬标准？”的疑问。因此水路公司需要通过薪酬调查或其他方法客观地了解本行业的市场薪酬水平。在这基础上，水路需要确定自己公司的薪酬定位和薪酬工具，如果公司的现金薪酬低于市场，但是加上股权激励便可达到市场平均值的话，这样便不会对公司的现金流造成冲击，同时又保持了薪酬的市场竞争性。还需要考虑的另一个重要问题是如何确定薪酬和绩效的关系：薪酬增加了，业绩会有多大程度的提升？衡量业绩的KPI导向是否正确？贷款主管特拉维斯就表示了一定的担忧：水路公司的激励机制是否一味强调销售额，而忽视运营和营销成本的控制，这也是短期行为的表现。

　　水路公司暴露的这些问题对中国的企业管理也有三个方面的现实意义：第一，国内企业普遍缺乏有效的长期激励机制，过于依赖短期的现金激励。这样一方面短期行为层出不穷，企业无法打造可持续的竞争力，另一方面在人才竞争方面和财大气粗的跨国企业相比失去优势，造成“以己之短，攻人之长”的局面。

　　第二，国内企业需要重视整体报酬的理念，充分发挥各个报酬工具的作用。这样既可以激励和留住人才，也有成本上的效益，还能解决一些中国企业特有的问题，例如，好的长期激励和福利制度可以协助解决困扰不少国内企业的继任计划和退出机制。

　　第三，重视薪酬作为管理工具的重要性，跟踪了解人才市场的薪酬水平。国外企业经常会进行几种薪酬调查，收集市场薪酬数据，用以分析本公司薪酬的市场竞争性并确定薪酬标准。