俞大海：德固赛中国市场新政

   ■文/本刊记者岳淼　发自北京

基业长青的确有些像梦幻中的乌托邦，美好但似乎遥不可及。而头脑冷静的化工业巨头常常会沉迷于预测石油的价格，不断走高的石油价格折磨着他们的神经，如果自己无法消化因原料上涨带来的不利因素，那就意味着财务报表上节节高升的赤字。

相比传统化工企业的疲老之态，咄咄逼人的德固赛显然是这个行业中逆势而上的少数异类，它已经把基业长青的赌注放在石油化工产业以外，涉足电力锂电池、生物柴油、光伏能源等非石油领域。2006年上任的德固赛大中华区总裁俞大海并不像传统的德国CEO一样僵硬呆板，而是乐于“炫耀”自己的博士头衔：“我并不希望像经院哲学家那样用各种晦涩的专业词语将德固赛业务装饰得高深莫测，我关心分子式，也乐于到处推销化学解决方案。”



战略偏执狂

俞大海所领导的德固赛堪称超级企业中为数不多的低调偏执狂。作为世界排名第一的特种化工巨头，虽然已经强大到无处不在，但德固赛几乎不为人所知。描述德固赛的产业边界和产品属性是一件困难的事，不仅产品名称拗口，而且品类极其庞杂，卓尔不凡的创新能力和智慧让德固赛充满了传奇色彩。2005年，德固赛的销售额高达118亿欧元，四分之三的销售额是在德国境外实现的，85%的产品在全球数一数二，拥有2万多项专利和1万个注册商标，五分之一的产品来自于面世不到5年的新技术。从散发着诱人香味的洗发香波、婴儿尿布、酷毙了的墨镜、美味可口的冰淇淋、遨游天际的空中客车飞机到狂飙猛进的F1赛车、巴拉克脚下的球鞋，无孔不入的德固赛通过复杂的化学分子式与之建立了千丝万缕的联系。

2001年以来，俞大海直接或者间接参与的德固赛业务重组，交易额高达60多亿欧元，这些被出售的业务占到德固赛原有营业额的三分之一。与那些因多元化病入膏肓才下定决心壮士断腕的企业相比，德固赛的业务出售并非是深陷困境不得已而为之，而是源于专注、清醒、坚定的长久战略需要。在俞大海的眼中，异常清醒的德固赛总是超前一步。2001年，德固赛–赫斯公司与斯卡维公司合并，主动裁掉7000名员工，卖掉了占到销售额三分之一的业务。2005年，德固赛化学建材部门的业务增长超过10％，然而，德固赛却出人意料地将把该部门以27亿欧元的价格卖给了巴斯夫。数一数二的战略被德固赛贯彻得坚决而彻底，那些盈利能力相对较差、规模不够大、竞争力不够强、偏离特种化工战略的非核心业务，转眼间被德固赛卖了个一干二净。

“如果做不到前三名，剥离出售可能是唯一的选择。所有的并购出售或者重组只有一个目的，就是聚焦德固赛的核心竞争能力。在快速的结构调整和经济周期的循环当中，多样而稳定的产品组合是成功的决定性因素。定位于特种化工领域，更容易让德固赛脱颖而出。”俞大海表示。主动放弃的结果是在特种化工领域，德固赛几乎所有的产品和产业在全世界都具有强大的竞争力，或者是在科技研发方面独一无二，或者是在规模上无可匹敌，或者是拥有完整的产业链。除了非核心业务令人眼花缭乱的剥离以外，不断进行的横向和纵向并购同样让人目不暇接，收缩战线和业务集中，德固赛有条不紊，从容不迫。

“德固赛是那种在快速奔跑过程中明白自己想要什么而不断选择、不断舍弃的企业。出售业务获得的收益被用来支持核心业务的运作，有利于集中现有的财力资源、管理资源来发展其他业务，以降低公司的债务风险。”俞大海一直致力于业务并购和出售之后的机构精简和效率提升。经过整合，德固赛在全球的经营活动被精简为12个部门，这些部门分别隶属于三个业务体系，即特种技术、客户解决方案和特种材料，每个业务体系包括具有相似业务模式和战略成功要素的业务部门。德固赛的管理传统是：尽可能分散管理，仅实行必要的集中。这种管理模式的优势在于，各个业务部门拥有更大的自由度和灵活度，可以更快、更好地贴近用户。这些业务部门扮演着“企业中的企业”的角色，服务和业务体系实行企业式管理，与供应商一起参与公平竞争，而公司总部的职能主要集中在战略管理层面。“这种在外人看来很奇怪的管理模式，其实是以德固赛的产品为核心，主要是为了增强单一产品和服务的竞争力。”俞大海解释说。



中国的胜利

在全球轻装上阵的同时，......More↓↓↓