TCL的手机业务成为这种中国特色的一个缩影，从零到80多亿元人民币的规模，它只用了3年的时间。但是，2005年1季度的业绩报告中，赫然标明“销量较去年同期下降了52%，利润从去年同期的2.06亿港元净利润滑至净亏损3.86亿港元”。真是令人心跳的生意。不过有人觉得不必担心TCL，它在中国经营分销供应链有着丰富的经验，应对这样的局面是它的核心能力。
过去20年，TCL从磁带、电话、音响、彩电、冰箱、手机，从来没有一次真的倚仗过独特的产品和技术，真正倚仗的从来都是敏捷应变的分销供应链。所谓敏捷是指分销供应链能够在1天之内，把所有的销售资源递送到中国上百个城市、数千个县镇的零售终端。第二天，这些商户就可以拿到更新的价格和政策，产品就可以配送到它的门前，促销员手上就有了新的说辞。这样的敏捷资源配置机制可能是针对某一个产品的全国性行动，也可能只是针对某一个省甚至某一个地级市的某一类消费者。当竞争同质化日益激烈时，这种机制确保TCL能以最低的成本获得最大的销售份额，最高的利润。成本最低是因为在“增量驱动”的环境下，资源快速折旧，所以总成本决定于转移的速度，而非某个环节的最优化。以彩电为例，过去的5年中，从纯平、逐行扫描、背投到液晶平板，历次大大小小的技术更迭TCL基本上都不是第一个推动者，但都可以在几个月内重新获得不错的市场份额，获得国内同行领先的盈利水平，其中根本的原因就在TCL的敏捷分销供应链。
应变是TCL分销供应链的另外一个核心优势，体现于对业务模式重大调整的适应。2002年TCL收购乐华、2003年家电销售公司并入多媒体事业部、2005年TCL移动渠道模式大变革，重心下移产品直供……完成这些重大的事件所必需的订单流程、物流网络、结算方式等等各方面的供应链变革，TCL所花费的时间都在三四周之内。TCL的家电同行，无论是国内企业，还是跨国公司，同样的业务模式变革要花费三四个月，甚至更长的时间。站在一个零售商户的角度，面对市场变化，TCL的反应在1~2天，而有的同行要10天;站在一个事业部老总的角度，完成一次模式变革，TCL用1个月，而有的同行可能需要1年以上。
TCL的分销供应链是如何做到这种差别优势呢?
首先，从硬件基础设施上，TCL的分销供应链到现在也没有一个安装了自动分拣线的现代化高效配送中心;在软件系统上，既没有引入任何高级的预测计划模型软件，也没有实施国际一流ERP。显然，“以国际最先进技术打造世界一流供应链”的故事与TCL完全不沾边。可以称之为“中国......
