工业化生产已经数百年，在没有计算机系统作为一个工具使用在企业前，依靠图纸、工艺，也创造出通用、丰田这样的世界级企业。大家之所以认为生产系统难，是传统MRP对生产本原的误导。
人人都说生产复杂，其实是对企业的生产原理、过程、组织了解不深。几乎所有企业的生产，超不出产品结构/配方/处方和生产工艺。汽车是一道工序、一道工序生产出来的；阿司匹林药片是一道工序、一道工序生产出来；汽油也是一道工序、一道工序生产出来。只要在制造业"工序"上做文章，比如工序计划、工序资源需求、工序成本归集与核算，制造业的生产就显得极有规律可循。
如果大家把所谓的"BOM"仅理解为产品结构，是可以接受的，但创造出什么"工艺BOM"等，真是不可原谅了，因为企业的生产一定是严格按工艺路线和工艺规程来组织管理的，从来就没有所谓的"工艺BOM"。
工业化生产已经数百年，在没有计算机系统作为一个工具使用在企业前，依靠图纸、工艺，也创造出通用、丰田这样的世界级企业。
大家之所以认为生产系统难，是传统MRP对生产本原的误导。
一、来自企业自身的问题
首先看企业，企业要想实施成功你必须要衡量这样两个问题，第一，企业是"人治"还是"法治"，有没有完整的制度和规范的流程。实施ERP系统必定要牵扯到业务流程的调整，这种流程调整带来的方方面面的冲击，企业是否能够承受得了，因为ERP系统实施大家都知道，它实际上是一种权利的再分配。第二个问题，你企业管理的基础是否扎实，能否满足计算机系统对基础数据的运算要求。
1)企业是"人治"还是"法治"
我在各种信息化培训的场合，经常举企业生产调度会的例子，它是企业管理存在问题和矛盾表现最充分的场合。每一个企业几乎都有调度会制度，一些大型的企业集团更是每天都保持召开调度例会，而每周则有主管生产的副总经理亲自主持周例会。如果生产管理出现问题，还会有专题会、现场会等等。诸如此类的会议所讨论的基本上都是一些材料短缺、工序衔接、生产进度等问题，偶尔也有技术、检验、设备问题。参加会议的人有各调度部门、生产单位、供应部门、技术部门、质量部门、设备能源运行部门的负责人和相关人员。当调度会出现的问题可能涉及到本部门时，参加会议的人员就开始寻找各种理由为自己开脱。作为会议的主持人对责任划分的依据，往往是听辩解，听调度人员汇报，靠经验分析、协调、有时是不讲理地处理。完全依赖人工调度的管理方法违背了生产的规律，给生产过程和产品质量造成隐患：
受个人能力和时间的限制，一个人的知识、经验、记忆力等都是有限的。仅仅依调度个人的经验只能管理部分急需的关键件，稍有疏忽，就会一漏漏一片。
在多个产品、多个零部件、多种设备、多个加工工序的多车间协作的生产系统中，时间和顺序是错综复杂的，任何一个零件的加工时间和顺序的变化，都会影响一系列零部件的如期完工，最终影响整个产品的交货期。必须依靠工艺流程、依靠各工序间信息的充分沟通才能保证生产的有序进行。
临时频繁调度反而会打乱正常的计划体系，在当前没有充分的信息化手段支持的情况下，调度员只能看一两步"棋"，究竟改变一个零件的加工时间和顺序，对相关零部件的等待时间乃至整个产品交货期的影响、对设备负荷的影响都心中无数。
为什么会产生这种现象？我们看一个典型的制造企业的计划制定和执行方式：
而实际执行计划时，不管装配的配套时间，先把所有的原材料投下去，调度人员拿着"缺件表"追缺件，象赶羊一样赶到机加车间。
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