集团财务管理的新变化

    中国航空一集团规模有多大？只看下属的西飞、成飞、沈飞的规模是多大的企业就可以想得出来。西飞下面还有西飞国际、西飞铝业等几十个独立核算的三级单位。这样算下来，航空第一集团要想知道每个单位的经营状况，怎么办？
   
    “财务信息透明化是企业第一要务，通过建立强大的集团总部财务管理，才能真正实现集团化运营。”集团高级副总裁王兴山这样认为。
   
    顾问是纽带 集团财务与ERP并存
   
    2000年，当时的国家经贸委举办了“互联网时代的财务管理模式研讨会”，面对国内500多家全国大中型企业，王兴山代表首次提出了集团财务集中管理的概念。随即，在国内迅速推出首家基于集中式管理模式的集团财务软件。
   
    概念一经提出，就受到中石油、中石化等大型企业的欢迎。其实，这些大型石油石化企业也一直被如何管理下属企业困扰着，后来他们通过自己的摸索，逐渐开始将分散于各单位的财务收回到集团层面，强调集团财务控制。那次会议之后，很多大型企业开始重视集团的财务管理，渐渐引入了集团财务管理软件，并从最初的核算会计逐渐发展为后来的管理会计。浪潮也是被广泛使用的产品品牌之一。
   
    之后，当ERP逐渐在中国企业用户中渐渐流行时，很多用户开始疑惑，这ERP和集团财务怎么处理啊？是不是上了ERP，就得把以前的集团财务都下马？
   
    2002年前后，中石化开始了全面ERP建设，并选择了SAP作为ERP合作伙伴。但是，中石化整个集团一直在使用浪潮的集团财务管理软件，如果改用SAP，一方面用户使用习惯要改变，另一方面，还需要对SAP的软件进行个性化修改。算来算去，中石化提出了明确的需求：集团财务软件不改，但是必须与ERP实现完全对接。
   
    “浪潮在为大型企业提供服务的过程中深刻地感受到，国内大型企业所选择的软件与服务合作伙伴倾向于多家并存，从而实现优势互补。这就意味着我们的管理软件在高端并非没有用武之地，相反，在这些用户中我们与国外的竞争对手是合作并存的。”王兴山这样理解这些高端用户的需求。可见，在大型企业的信息化服务领域，并非只有你死我活，而是存在很多合作机会，而这样的合作是所有大型客户所期望的。
   
    从被动到主动 强调企业管控
   
    几年前国内大型企业要集中财务管理，大多数是出于某些特定需求。比如要向国家有关部委上报财务报表，或者是这些企业要在香港或美国上市，股市对上市公司的财务报告有严格规定等。而现在，做集团型财务管理已经成为了这些企业的自发需求。
   
    “很简单，现在国家（或集团）考核中央（或下属）企业一把手首先是拿财务数据说话。这些企业的老总们当然对集团财务管理非常关心。”王兴山说得很直白。
   
    从另一方面说，大型集团企业的领导如果想了解自己的企业到底经营状况怎么样，当然不能允许下面做假账或者是既收又支开小金库、有自留地。
   
    不过，集团财务这几年的重点也不是一成不变的。未来几年，集团财务的重点将在三个方面。
   
    首先，在会计核算统一之后，各集团企业会逐渐加强资金管理和全面预算管理。财务的基础是记账，但那只是事后记录，更重要的是得对资金进行事先控制。在资金管理和全面预算管理之后，集团就会根据财务指标引入绩效考核管理等。再......More↓↓↓