黑
石化在上
ERP项目之前，经过了长时间的考察调研和软件选型工作。未飞先丰翼，磨刀不误工，前期工作是非常关键的一步。反观一些失败的
案例，正是因为没有做好前期准备工作，许多问题还没有认识清楚就冒然实施，等到项目进展中途才发现许多问题凸现出来，陷入进退两难的地步，不可避免地走了很大的弯路。难怪有人评论国内有些企业搞信息化，“认识不到位，搞也是瞎搞”。黑石化的第一步，他们“没有仓促地去看ERP方案提供商所提供的方案，也没有被人牵着去看‘成功案例’，而是亲自去各地寻找同类企业，查看这些企业ERP项目实施的真实情况”。经过对同行业细致的考察，结合自身企业的实际情况的分析，提出了切合实际的设计方案。第二步，他们在选取ERP
解决方案时，“不认为选择国外的ERP产品就一定是好事，关键是要和我们黑石化的需求能够贴近，和我们企业的实际情况贴近”。 “关键是软件公司是否有一批经验丰富的
咨询专家、IT人员能够对行业企业了解多少”。因此通过考察对比，最后选择了国内一家ERP软件
厂商。第三步，用极大的耐心和毅力去和业务部门打交道，积极取得业务部门的认可和支持。ERP是否成功，最终的标准是要业务部门能够用起来，能够让过去传统的管理
模式迁移到计算机系统平台上来，否则只能是个摆设而已。事实上，黑石化的ERP实施并非一帆风顺，“由于纯粹属于技术部门，信息中心不具有任何行政权力，所以在面临问题时总难以解决。当公司中的各个部门明白ERP的实施将涉及到利益调整后，来自各方面的反对与怠工，就成为信息中心工作开展的最大矛盾”。“我们耐心地去和各个部门商讨相关的问题，但到了各个部门后，最多的亲身体会就是挨训。有人说‘你们是怎么搞的，到底能不能干，如果不能干干脆就不要上了’。到后来，我们只能够含着眼泪去求人”。与其它业务部门相比，作为权力与利益集中体现的
采购部门，在施实ERP的过程中遇到的阻力就更大了，“原来采购员采购了多少，谁也不太清楚，单子只有个别的一两个人知道，把买来的产品放到库里，采购员自行交票，和财务进行交割，就算结束了，很多账单分得不是那么明确。ERP建立了新流程之后，采购员会感觉到‘不方便’了，因为需要把账单输入到计算机里，领导可以随时查看，产品名称、数量都一目了然”。“这样，就有人开始抵制信息中心的工作，故意将数据输错，甚至有时候故意将个别主要的参数输错，或者干脆采取“手工”方式，票据根本就不输入到计算机中去”。这些不单单是黑石化特有的现象，相信不少企业在实施信息化项目时都会不同程度的遇到。
很担心：“剃头挑子”能否让两头保持永久的热度？
