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方正电子：ERP自救始末 |
| 2004-8-25 来源：韦 巍 |
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虽然方正电子的ERP实施成功经验曾被Oracle作为样板客户在国外大为推广，并成为Oracle在中国的第一个金牌用户，但它的曲折的经历、实施过程的艰辛却鲜为人知。 在与方正电子现任总裁和两任ERP经理数次交谈之后，《IT时代周刊》记者发现：方正电子ERP的成功实施靠的不是选型，不是产品提供商，也不是咨询队伍，而是依靠自身对于ERP的认识从无到有，从弱到强，从观望到实践，从实践到再实践的胜利。经历着一系列人员变动、组织结构大调整的同时，方正电子ERP得以成功自救。在接受采访时，方正电子董事长兼总裁任伟泉半开玩笑地告诉《IT时代周刊》：走过了这条路，我们方正电子的每一个人都可以成为CIO了。 快速选型 闪电夭折 1998年，方正电子账面上第一次出现了大面积亏损。方正控股当年年报显示，电子出版系统(电子公司主营业务)年营业额达7亿9千8百万，比1997年上涨9%，但毛利率却陡降了19%。1999年，李汉生“空降”，并开始试图通过惠普那套先进管理经验来“改造”方正电子，对方正电子原有管理体系和业务架构大动手术。 “就在这个时候，作为李汉生改革的一部分，ERP的实施被正式提上日程。他迫切需要通过ERP来提升公司的管理水平，改变当时条块分割的状况。”目前的项目经理张军，试图摸清以前ERP推进的足迹。 当时的方正电子在管理体系上的作派像极一个国际大公司。这一点在ERP的选型上也体现得毫不含糊，以Oracle的品牌和在行业内的实施经验，无疑与方正电子的改革是最为相称的。很快，1999年方正买回了Oracle的产品，加上硬件投入一共花费了300多万元。 “一期计划，方正电子首先要解决的是财务和商务两大板块的上线，摆脱手工操作，并将这两套系统合二为一，便于管理”。张军告诉本刊记者，“1999年7月份，方正电子签下香港天时咨询公司,将实施工作交给了这个并没有IT行业ERP实施经验的公司，不曾想，这一步却为3个月后的失败埋下了伏笔。” 签约后，天时的咨询队伍很快开始了对实施人员进行培训。一开始，“对业务和行业缺乏了解”的天时就遇到了来自方正内部人员的责难。 培训过程中，曾有人喊：“下去吧，财务、业务你什么都不懂”，天时的讲师几乎被哄下台。 现任方正电子财务部部长，当时还是财务部普通职员的高咏作为惟一几乎全程参与的见证人颇有感触：“当时方正内部的员工没有任何人接触过ERP，但是对于ERP能够带来的效果却有着很高期望，他们希望ERP的实施能够带来效率，解决实际问题。但是，天时派来的人对于公司财务、业务完全不了解，也没有行业经验，培训几乎没法进行”。 接下来调研需求的过程一度陷入僵局，天时最终所制作的方案也根本不被方正内部接受，在勉强进行的试运行过程中，推进了4个模块，却发现跟原来的旧系统没有差别，很多环节依然需要手工操作，流程无法推进。 2000年3月，试运行夭折。天时几乎是在一片骂声中被轰走了。 ERP重启 选择“自救” 接下来的3个月，方正电子的ERP处于停滞状态，直到2000年6月，现任方正世纪的CIO，当时方正电子ERP经理贾洪亮来到方正。 事实上，在天时还在做项目推进的过程中，方正电子高层已经意识到问题的严重性，并开始为项目物色新的负责人。他们同时也意识到：光靠外请的实施队伍只会再次失败，只有让真正懂行的有力推行者融入企业，融入企业的业务层，才有可能挽救自己。这时，随李汉生一同从惠普下嫁方正电子的副总裁柳利想到了当时还在一家德国企业做ERP推进的贾洪亮，贾曾在咨询公司做过多年实施顾问，还曾被外派进修，并在几个外企主持过ERP的实施工作。在交谈了各自的想法之后，双方一拍即合。 2000年6月，贾洪亮开始按照自己的思路重新酝酿方正电子的ERP推进。另一方面方正电子的领导权也开始易手，2000年9月，前任方正技术研究院院长肖建国接替“闪电”离开的李汉生出任总裁。ERP项目的重启也自然开始受到新领导的关注，很快，方正电子的第二次ERP之旅在肖建国的手中正式开启了。贾洪亮从原有的实施人员和业务部门中挑选了11名人员组成了新的实施队伍，并且签下汉普的两个咨询顾问。第一次的失败教训让他们这次选择了以自己为主导。 依据多年的实施经验，贾洪亮首先开始了在他看来最重要的环节：培训。 他将培训的范围扩大到了与实施相关的所有人员，不仅仅灌输思想，并且落实到具体的业务层面。同时，他将原来的4个模块增加到9个模块，使其达到一定的集中度。另一方面，贾洪亮开始手把手地培训自己手下的实施队伍，从对产品功能的理解到结合方正业务的定制开发，凭借多年的实施经验，使实施队伍水平迅速提高。“...... |
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