变革管理与CRM在中国

    当谈到中国的CRM和变革管理时，许多人对我说，“Sampson,中国的国情不同！”让我们看看是否真的那么不同。
    在中国，人们认为CRM就等同于软件。让我通过自己的故事来证明两者之间的区别吧。

    CRM=软件
    
    一天，我在上海遇到一位先生，他是一家著名国际ERP软件公司大中华地区的总裁。由于第一次见面，因此我们相互握手并交换了名片。仔细阅读我的名片之后，他问到，“GreaterChinaCRM,你和Siebel,SalesLogix做着相似的事情吗？”
    “不”,我回答说，“我们通过门户网站，培训和方法论提供世界一流的CRM知识，我们完全是中立于供应商的”。他脱口而出，“哦，我明白了，你们是只说不做的人！”他说这话并不带有任何恶意，但是却反映了一个在中国大陆根深蒂固的观念：CRM=软件。

    实施CRM的步骤
    
    实施CRM的恰当顺序是什么？确定CRM“策略”和目标，而后为“人”提供恰当程度的心态改造和技术训练。在这之后，围绕“策略”和“人”设计内部和外部流程。最后，就到了最简单的一部分（相比先前三个步骤来说）——技术。围绕着“策略”，“人”和“流程”选择你的软件/平台/技术。
    在现实生活中，实际的实施步骤又是什么呢？只要将恰当的顺序倒转过来就是了，如在一开始先购买软件，选择运行平台，然后围绕着软件设计“流程”。对“人”进行培训，使他们熟悉界面和软件的使用方法，最后，思考一下之所以实施CRM的原因并制定策略。这一系列步骤不是明显有问题吗？但在现实情况中却常常发生。
    
    为什么实施CRM要求变革管理
    
    如果CRM=软件，CRM的实施始于并围绕于软件，那么将不需要什么转变。然而，我们都知道（或者说应该知道）CRM并不等同于软件，而且CRM的实施也不应始于软件。
    CRM的关键是“以客户为中心”。为了实现这一点，我们必须促成一系列的文化，组织转变，包括流程，人等等.,这就是为什么我们需要变革管理。
    为什么CRM的实施会有70%的失败率？
    我们正面临着的并被西方实施结果所证明的是70%的实施失败率。我想，这种情况在中国也不会有太大的改观。我不得不警告你，如果你是公司里负责实施CRM的人，那么你所担负的任务的失败率将会相当之高。为什么会是70%，为什么会有这么高的失败率？有两个关键因素：
    
    1.以为CRM=软件；而且
    2.企业从软件开始着手实施CRM。
    
    如果CRM等同于软件，并且我们围绕软件建立CRM，那么就变成了以软件为中心而不是以客户为中心。这样就根本不需要变革管理。
    没有改变，就没有获得(NoChange,NoGain)
    “没有改变，就不会有获得”，这个观点不难理解。由于成功实施CRM需要进行相当的调整，因此在变革过程中这种改变是很自然的事。没有改变，就没有收获。然而，为什么我们都发现改变是件很困难的事呢？
    因为我们缺少了点东西…“痛苦”(PAIN)
    如果对于变化来说只有“收获”而没有“痛苦”，那么我们都会这么做的。正是“痛苦”阻止了我们进行改革。
    因此，“没有变化就没有痛苦，而没有痛苦就没有收获”。(“NoChange,NoPain,NoPain,NoGain”.)
    改革带来了哪些“阵痛”？
    那么，改革带来了哪些“阵痛”呢？我可以告诉你，改革将会十分痛苦，不止在中国，在全世界都是这样。你将要拿你的事业，经济......