胡彬：用知识赢商机

　　见到胡彬的名字，是在一个管理信息化培训的主讲人名单上，照片上的胡彬，谦和的微笑着，一脸的学者气息。

　　见到胡彬的人，是在一次厂商与用户的见面会上，讲坛上的胡彬，气定神闲的讲述着，儒雅里是隐不住的智慧与精明。

　　会议的主持人是这样介绍他的：“业界里非常资深，也是非常有学问的，有实际操作经验的IFS公司的总经理”。在他旁边的投影仪上，是IFS的公司介绍和IFS企业资源管理软件的说明。

学者

　　被称为“非常有学问”的胡彬，最初的学问并非是ERP。在进入EMS之前，胡彬是中国机械部某设计院的一位高级工程师，性本敦厚的胡彬整天浸在一堆堆的图纸中，沉醉于一个个工厂设计的蓝图前，这与诸多出道前的业界名人颇为雷同。不同的是，在接下来的情节里，故事的主人公胡彬并没有像之前那些主角一样，在近乎一成不变生活里突然有了想法或是突然变的不甘，而是在技术与学术的行走中乐此不疲。他先后从事了人事工艺设计、技术经济分析、英文技术翻译、项目主任设计师和计算机辅助总平面布置设计等工作，并从助理工程师、工程师直至机械部当初最年轻的高级工程师。沉着超脱的学者底蕴就是那个时候在他身上有了较多的沉淀。

　　进入ERP行业，尽管是一次偶然，但同时也是有其缘故。在大量研读的工程杂志中，美国工业工程杂志是胡彬第期必读的刊物。一次偶然，胡彬了解到美国EMS公司及其ERP产品，并认为其产品在生产制造方面的独到之处。通过联系，恰好EMS公司高层正打算进入中国市场。与EMS有了几次接触之后，胡彬有了职业生涯的第一个转折。过渡的过程并不是很繁琐，对方看重的是胡彬丰富的积累和干事情的作风，而胡彬在几度的踌躇之后，最终选择EMS的一个重要原因，就是他实在抵御不了这个行业蕴藏量甚大的知识宝藏。

　　进入EMS后，胡彬的日子看上去依然是波澜不惊的。从咨询顾问、项目经理、产品经理直至上海办事处的经理，胡彬走的从容又有几分艰难，之前对于这个行业“知识含量高”的印象，已远远不足于概括从事这个行业以后给予他的收获和压力。走的越远胡彬的感触就越深。对工作的投入以及偶尔的捉襟见肘让胡彬有了之后数十年耕耘的一个开端。这段日子他把大部分业余时间交给了北京图书馆里诸多的专业书籍。当时的大环境是整个的ERP界还沉浸于一种相对茫然和浮躁的风气中，八十年代管理软件MRPII概念无限扩充的风头还在，九十年代ERP等概念层出不穷。行走在其中，胡彬每跨越一步，都会有新的感悟。感悟的结晶，就是胡彬有一天终于明白，这个行业不仅是一个用知识引导社会的领域，它也同样需要知识的引导。

　　之后，胡彬通过深造继续自己专家生涯。他选择的博士生研究方向依然是管理信息系统，去的是中国人民大学和墨尔本大学。如果说之前职业的选择是理性的产物，那这一次专业的选择就有了更多的感性倾向，那是缘于对这个行业的热爱和责任。在中国人民大学商学院著名管理信息系统汪星明教授的指导下，奠定了研究的基础和确定了赴国外研究的方向。1999年初应当时全球信息系统管理协会主席Michael Vitale的邀请，如期在墨尔本大学信息管理系统第进行ERP和BI项目的研究和教学。

　　在墨尔本大学，胡彬真正体会到了如鱼得水的乐趣。当时该系对ERP的研究处于相当的领先地位。先后有牛津大学信息管理学院Leslie Willcock教授和麻省理工学院计算机信息系统研究中心的资深研究员Jeane Ross博士等有一批精于理论研究的专家导师。在墨尔本大学的日子里，胡彬如饥似渴地汲取着，而之前他在实践及自己摸索中得来的积累也是在这个过程中得到了数次的洗礼和升华。这其中，不仅是知识的丰富，还有态度和方法的提升。

　　在胡彬的记忆里，最有意义的一次经历是与研究中心的世界著名专家一道针对ERP应用做的调查。在这个以“ERP实施阶段和关键成功因素”为题的调查中，胡彬接触了38位在ERP实施过程中扮演不同角色，但同样举足轻重的被访者，这其中有大型企业的项目经理，有ERP的最终用户，有ERP专家还有知名的咨询公司。一路走来，胡彬的步子越来越沉重。学者的高度使他看到的一切已经远远超过了他原来从事这个行业时的视野，而职业的经历又使得他的感悟和体验更加深远而实用。调查的结果，是ERP在中国的实施成功率相对较低。结果对于胡彬的影响已不是语言和文字能够表达的，作为一个身处其中的学者和一个从业者，胡彬感觉到的是担子的份量。这也是以后，他一直执着的作为一个学者，不止地在ERP领域耕耘的主要因素。

　　2000年秋季，胡彬以一个兼职教授的身份出现在了复旦大学的讲台上，为管理学院信息系统与信息管理第的博士和硕士生开设信息系统研究方法课程。但胡彬的感觉是一个全职而且纯粹的学者。这也是他一直向往的，就是不受任何因素左右和干扰的去传授知识和理念。2001年电子工业出版社又出版了胡彬有关ERP的专著＜先进制造管理系统－原理、软件与实施。

　　提及中国的ERP界，胡彬理智地谈到，ERP本身和ERP实施过程的明朗化，还需要一个过程，经过这个过渡之后，企业的规模、经验、信息化的投入、行业的特点，都将成为......