同仁堂的信息化汤药算是熬到了一定的火候。作为一家百年老店，同仁堂以自己独到的配方和工艺煎制了一付信息化汤药，上至公司领导，下至药店员工全部参与进来，用一年零三个月的时间熬出了信息化这付汤药，这是同仁堂创建以来最难煎的一付药。
百年老店病初现
同仁堂集团是京城一家老字号医药企业，北京同仁堂连锁药店则是集团旗下的二级独立法人药品零售经营企业。随着经营规模的逐渐扩大和连锁药店的逐渐增多，它的结构也日趋复杂。规模越大，则亟待解决的管理问题就越多。这些大大小小的管理疾病困扰着老字号同仁堂,也制约着它的健康发展。例如怎样全面实施GSP（药品连锁店管理系统）管理；怎样强化采购管理；如何提高配送中心的运营效率，实现连锁总部与门店信息及时、准确地互通互动等等。这些管理上的病症成为摆在同仁堂经营决策者面前的难治病。靠传统的老方子，已无法根治这些疑难杂症，于是同仁堂的经营者们想到了信息化。他们认为连锁药店通过传统的方式来经营管理已经无法适应日渐激烈的药品市场竞争,信息化可以实现药店进销存信息的收集、整理,并形成对总部和经理层的决策支持。
对于有着一百多年历史的老字号药店同仁堂来说，熬它个把付中药绝对不是问题。可是信息化这付药熬成熬不成，还真难为了同仁堂的决策者们。经过几番望、闻、问、切，同仁堂决定煎上信息化这付药。2001年，同仁堂集团的决策者们对连锁药店的信息化工作提出了具体要求——引进先进技术，统一计算机管理。
对症下药选佳软
煎制一付好汤药，要考虑的因素很多，用具、选料、火候，甚至如何搅拌、如何下料等都有个讲究，和煎其他的中药相比，煎信息化这付药考虑的因素只多不少。
经过对市面上的现有管理软件进行比较分析和论证，同仁堂决定选择浪潮佳软的“协力商霸”作为自己信息化的药引子。这也是多方面考虑的结果，选用的根据是以厂商在医药行业的经验、软件技术和设计思想的先进性和售后服务质量为标准的。经过层层筛选确定以“协力商霸”管理系统为雏形，与其合作开发“北京同仁堂连锁管理信息系统”，由佳软公司提供安装、测试并在今后5年内提供升级、维护服务。
用具选好了，再看用料。同仁堂信息化这服药能否保质保量，用料的讲究是非常重要的，从人员配置到基础数据库，一个都不能少。药店组成了以连锁店总经理李国盛为组长的信息化领导小组，对连锁药店的信息化工作进行统筹规划。这样做的目的只有一个，就是加强信息化建设的药力。
信息化小组组织相关人员对原有各药店的商品编码进行了收集整理，制定了《北京同仁堂连锁药店商品编码规则》。总共实施了6000多个商品，十余万个项目的核对录入工作，形成了连锁药店基础商品信息库。有了这样的主料，将保证信息化这付药的有效药物含量。
同仁堂为了保证所有员工在接触到信息终端时不感到陌生，提高员工对信息化的感性认识和电脑操作水平，开展了大规模的岗前IT培训，从统一全员对计算机的认识入手，让员工感受计算机替代手工，提高工作效率，降低劳动强度的种种好处。并实行了分阶段考试，对于不能够适应信息化岗位的员工，可以给一次补考的机会，如果还是不能通过，则调换工作岗位。做这些培训的目的就是使同仁堂的员工在信息化之前感受到一种氛围，提高信息化这付药的煎出率和浓度。
方子好开药难熬
习惯上将熬汤药的火候分为武火（大火）、文武（中火）、文火（小火）。 汤药一般分两次煎服，通常的煎法是先武火煮沸后收为文武火。同仁堂在信息化过程中同样经历了相似的过程：先是搞了一个被称作“5.61版”的管理软件，希望用它来一下搞定同仁堂的单品管理。但是在一个月之后不得不停下来，原因是在任何一个环节上出现了问题，下一个环节就会被迫停下来，使得整个开发工作陷入停滞。几番武火之后，同仁堂信息化工作小组认识到这样的煎制方法不会煎出一付信息化好药，搞不好还会前功尽弃，浪费了材料、资金和精力。与此同时，来自内部职工意见的压力日渐增大。很多员工向领导反映，信息化不如不搞，给日常工作造了很多麻烦，降低了工作效能，而且工作量也增加了不少。都说把复杂的事情变简单是贡献，现在信息化是把简单的事情搞复杂了。对于这样的舆论，信息化小组首先是坚定自己的决心，初衷不改。其次调整了煎药的火候，由武火改为文武火，部分时段改用文火。对于信息化过程中人们对自己的工作变化所产生的意见，同仁堂采取了书面汇报这一形式，即你可以有不满情绪，但是必须写出来以书面报告的形式反映情况，要写明哪里不满意，并提出自己的改进......
