领导力发展 从这里做起

    在人力资源咨询巨头Hay Group针对近800家企业的年度调查中，通用电气（GE）连续两年夺下了“全球最善于培养领导者的公司”这一宝座。在这项调查中，高达86.1%的受访者都认为企业对领导人才的需求比以往更加迫切。由于战后婴儿潮那一代的领导者们正逐渐退出职场，未来几年对新领导人才的需求将会只增不减。

    这项调查还指出了开发领导力的七项有益措施：

    1. 让所有管理人员都有机会发展领导力。

    2. 在组织内部创造一种激励员工发挥潜能的氛围。

    3. 以团队为目标培养领导力。

    4. 以深入的、前瞻性的分析为基础来进行人才管理。

    5. 以培训和发展来协助领导者转换角色。

    6. 增加海外工作机会，以及跨国的实践经验。

    7. 为外部招聘的人才提供培训，协助他们提前适应领导岗位。

    我们会注意到，前三项措施——发展领导力的机会、创造有益的氛围、培育领导力团队是另外四项措施的基础。Hay Group的调查结果显示，如果缺少这三项关键因素，则企业培育领导力的一切努力都不容易成功。

    领导力是长期的承诺

    在杰克。韦尔奇担任CEO的二十年间，通用电气的领导力开发模式成为了举世皆知的典范。韦尔奇执著地认为，人才和领导力是企业成长的原动力。今天，这家公司每年投入约11亿美元在员工学习与成长上。去年，通用电气的盈利达到225亿美元。

    通用电气现任的CEO伊梅尔特（Jeff Immelt）进一步从2001年起对所有管理人员提出了新挑战，要求他们每年要达到13%的成长率。“我们需要一种文化上的转变，以更好地满足消费者的需求。”通用电气澳大利亚和新西兰人力资源副总诺兰（Jim Nolan）说。2007年，这个目标第一次被达成。同时，通用电气已经有50%的员工和50%的收益来自美国以外的地区，这使得通用电气真正成为一家全球性的公司。

    另一方面，丰田汽车也正在逐步完善它的领导力发展模式。“丰田一向都以在职训练的模式来发展员工的领导能力，他们通过不同的项目来完善自身。但随着全球经济的转型，我们需要让外部招聘来的人员也能尽快适应公司的一切。”丰田汽车澳大利亚分公司经理海勒。巴克斯（Heather Box）指出。在2001年，丰田对它的核心价值观和信念进行了系统性地总结和提炼，成为众所周知的“丰田之道”（Toyota Way）。丰田的所有部门都被要求把工作信念、核心竞争力以及具体的行为都加以整合并形成体系，这样做的目的是让公司长期以来累积的无形知识和智慧得以被员工迅速吸收，使得各级领导者能够更迅速地成长和进步。......