麦当劳经理的一天

　　餐厅并不是麦当劳的全部，它只是冰山一角。在它的后面有一整套的支援系统配合。

　　2006年8月27日，对阿甘(化名)来说是个极普通的工作日。他已在麦当劳度过十个春秋，尽管如此，他的工作时限还算不上最长的。

　　这一天他上早班，像往常一样6点多钟就出门了。阿甘的家距离门店很近，但他还是会提前到达。同事们陆陆续续地到达了门店，手脚麻利地做好了营业准备。但阿甘还是有点不放心，他对设备乃至员工的着装都一一进行了检查。这种例行检查似乎已经成了他的一种习惯。

　　今年，阿甘和同事们在工作中都绷紧了弦。都是老对手肯德基惹的祸。2006年，中国市场上的肯德基大出风头，同期营业收入竟然高出麦当劳2倍。为了改变这一局面，麦当劳总部也下了狠心，在中国大规模地走马换将。麦当劳大中华区总裁及中国发展公司总裁陈必得、中国北区董事总经理赖林胜、北京总经理施文哲都下野了。同时麦当劳也想方设法笼络顾客的心，为了让顾客更多地了解麦当劳，这家公司总部前不久对外宣布，中国餐厅的厨房将不定期地向外界开放，同时还会组织顾客去参观麦当劳供应商。所以阿甘他们每天的工作表已经安排得满满当当。

　　今天是周日，阿甘在一周内最累的就是这一天。不仅就餐的客人比平时多，而且还要在上午接收物流公司送来的货，下午则要接待参观的顾客，同时还要推进招聘的事情。

　　紧张的卸货

　　早晨刚刚开始营业，店里的顾客并不多。趁着稍稍清闲的空当，阿甘向几位同事安排了接货的事情。因为北京夏晖食品有限公司的送货车已经在路上了。

　　阿甘在前两天刚查看过库存，所剩不多，及时补货是重中之重。要想做一名称职的店经理，对销售、进货和库存量进行预测是基本功。这可是一项复杂而琐碎的工作。假如以一周为单位的进货周期，餐厅经理预先估计安全库存后，每周二与配销中心联系，对冷藏货下订单。这时订货量太多太少都不被允许，过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，对公司信誉和员工士气产生不利影响；而紧急订货成本就会上升。订单被配销中心接受之后，周三、周五分批进货。餐厅订货组按时完成盘存报告后，要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。一经确认，2个小时后货品就会被送到餐厅门口。不过，阿甘是个精细的人，公司的培训他一次也没落下，再加上几年的磨炼，他已经可以恰到好处地安排这一系列的工作了。

　　原定10点到达的运输车9点40分就停在了门店的侧门。阿甘暗自庆幸，今天幸亏自己早到了20分钟，一切安排停当，要不就会手忙脚乱了。门店的三四个员工一起动手卸货，其中有一位员工专门负责清点，不合要求的货品要退回夏晖公司了。最先卸下来的是像牛肉饼、鸡翅这样的冷冻食品，然后是十几大包薯条、最后是面包坯这样的常温食品。一直到10：30，车上的货才卸完。像这样的接货，阿甘和同事们一周要经历两次，关键是速度要快。因为不少食物都需要一路冷冻过来，拖延了时间不仅影响口味，还会造成很大的损耗。比如苹果派，这样的食品对温度最敏感，动作一慢还不到几分种就会失去味道。麦当劳公司对卸货的速度有明确的规定，下货到接货进库时间是一分钟。

　　卸完货，北京夏晖的运输车并没有返回公司，而是按优化过的线路赶往下一家门店。

　　厨房里的秘密

　　一上午的忙碌，阿甘略显疲惫，一边吃午餐，一边松弛一下紧张的神经。因为下午他还要接待参观厨房的顾客。麦当劳公司只在周六为员工提供一顿工作餐，其余的时间员工们只有自己解决午饭问题。

　　下午2点，六位顾客到达了店面。阿甘选择洗手这个环节作为演示的开始，他严格按照麦当劳的管理规定，洗手洗到了肘部，而且清洗时间不少于20秒。不仅如此，在操作间的工作人员只要离开厨房，回来就要洗一次。据说，麦当劳门店选用的洗手液都有固定的供应商。

　　曾经有人专门撰写了麦当劳门店管理的书，作者在文中提示了这个快餐帝国的秘密。据说，仅就麦当劳的门店管理就有近2万条管理规定。全球的麦当劳门店都不折不扣地执行着这些规定。麦当劳的标准化就是这样得以实现的。从店长阿甘的一言一行中，参观者亲眼目睹了这一点。

　　在麦当劳，只有服务员，没有厨师。厨师都被机械替代了，为了保证食品品质稳定统一，全是采用机械化操作。这样一来，不仅大大降低人力成本和劳动强度，也极大提高了食品生产速度。阿甘也炸过薯条、做过汉堡，而且驾轻就熟。

　　阿甘带着参观者......More↓↓↓