中国式管理判系列十七：施振荣与台湾宏碁的超文化管理

　　2004年9月，台湾“IT教父”施振荣正式向他亲手创立的宏碁公司告别，为其职业生涯划上了一个完美的句号。

　　透过施振荣的商业实践，我们看到了一个华人企业家对中国式管理的彻底颠覆。在对中国传统文化的继承与超越中，施振荣改写了人们对中国文化的狭隘定义。

　　施振荣与宏碁的非家族治理

　　如果施振荣是一个传统文化的卫道士，就决不会赢得今天的成功和世界范围内的尊敬。事实上，从创业之初，施振荣领导下的宏碁就没有中国式管理的痕迹。

　　施振荣在接受记者采访时曾说，“我在创业之初就没有把宏碁当成家族企业，第一天就把所有权与经营权分得很清楚，第一天就是专业经理人式的经营，我在心里就突破了‘家族企业的概念’、‘家天下’的想法。”

　　施振荣的突破是一种深层的突破，是对中国传统文化的超越。能够放弃“家天下”的观念，事实上是一种权力观的转变。而放权恰恰是华人企业家最难过的坎儿。

　　“要有享受大权旁落的胸怀，要学会不去介入一些事情，让其他同事能够放开手脚去做，然后用事情的结果来考核他们。”施振荣通过具体的行动来实践着自己的放权理念。

　　2001年底宏碁集团基本分拆完成后，施振荣虽然成为了三个新集团组成的泛宏碁集团的“大家长”，但他已经开始松手放权，基本上只过问新宏碁集团的IT服务业务，与王振堂一起推动“微巨营运服务”，进行二次创业，将宏碁集团从PC制造转型为电子化服务提供商。

　　在接班人的选择上施振荣也与众不同。施振荣既没有培养出一个对自己的想法全面支持和继承的接班人，也没有让自己的子女接班。他也不希望泛宏碁集团步他年轻时曾经效力的荣泰电子后尘，成为内斗不断的家族企业或成为第二个王安电脑。他很早就开始提拔有自己想法、敢打敢冲，不会萎缩在他身影下的王振堂、李焜耀、林宪明等人。

　　施振荣打破了华人企业传宗接代的惯例，在自己离开公司的同时，让总经理王振堂接替他担任董事长兼CEO职位，又任命意大利人GianfrancoLanci(兰奇)担任宏碁全球总裁。

　　施振荣说，“在突破家族企业发展瓶颈中，一个重要的方法就是换脑，我做到的是不要面子要性命，面子在华人中很看重，但我就能在很多时候不要面子而保全了企业的性命，这体现在宏碁的变革中。”

　　因此，施振荣完全抛弃了中国式管理所推崇的“面子文化”。在残酷的市场竞争中，顾到每个人“面子”的结果，可能就是企业的覆灭。

　　突破文化障碍：宏碁国际化启示

　　宏碁国际化取得成功的关键，就是因为它具备了全球化思维。宏碁在欧洲取得的辉煌成就，就主要是靠欧洲本土人才。国际化企业必须由国际型经营团队来打造。

　　事实上，宏碁国际化的成功是失败换来的。1990年，宏碁并购美国高图斯(Altos)公司，就是一个失败的案例。而失败的原因乃是高图斯公司原有的员工难以融入宏碁的企业文化，双方沟通起来非常困难。

　　施振荣对华人企业国际化之艰难深有体会，而华人企业国际化最深层的障碍就是文化。在华人企业国际化过程中，中国传统文化处于弱势的地位。国际人才需要更大的信任和尊重，而中国传统文化中恰好缺乏对人的信任和尊重。

　　可贵的是，施振荣认识到这一点之后，能够以海纳百川的精神，去做华人所不能，他身上的宽容与中西文化的兼容并蓄，远远超出一般的华人企业家。他任命兰奇这个洋人为宏碁全球总裁可谓开华人业界之先河。一贯以打造华人品牌为己任的施振荣，竟将宏碁的命运交到了一位意大利人手中，就连见惯大场面的《纽约时报》、《华尔街日报》也纷纷表示，“这项升迁，实在不平常。”

　　这是施振荣退休之前所做出的最后一项重要决定，也是宏碁要将国际化之路走向纵深的重要抉择。华人企业国际化的最大难题，在于缺少国际化人才。从宏碁国际化进程可以看到，在欧洲起初由于缺少本土人才成绩平平，在美国更是连吃败仗。而一旦放手起用国际......More↓↓↓