我眼中的苏宁电器

一九九年十二月份，笔者参加了苏宁电器连锁集团（时称：江苏苏宁交家电有限公司）客户见面会。苏宁电器宣布全面进军综合电器，苏宁电器南京新街口店（现苏宁电器连锁集团总店及公司驻地），即将开业，展现在南京市民面前。也就是在那时本人初次接触家电专营连锁业态（时称：新兴业态）。那次客户见面会是本人首次直面苏宁电器掌舵人张近东先生，苏宁电器副总裁孙卫民先生以及当时的业务总经理艾苏芬女士和现任苏宁电器营销副总裁金明先生，当然同时也包括运营层面的其他的苏宁电器人士。
  　　当时，本人系某白电制造企业南京市场营销员。自九九年年底至2002年十一月份，本人一直负责我司与苏宁电器集团的业务合作。近三年来见证了苏宁电器连锁事业迄今为止的全部过程。苏宁电器与我司的业务合作随着苏宁电器全国连锁事业（请注意本人在此使用了肯定性成分多且感情浓的“事业”一词）的进展，时刻发生着速度惊人的跳跃式的变化。当然，也不排除其他品牌以及其他产品有类似或者超越我司发展速度的变化。所以，本人对于苏宁电器的业务运作、经营模式、企业风格以及企业文化的了解和认同程度超过目前部分现苏宁电器员工，可以说一点都不过分。（自02年11月分本人调至西北地区至今，本人仍然保持着对苏宁电器的高度关注，同时，极力推动我司与以兰州苏宁电器为中心的西北地区各苏宁电器连锁分店的合作。）
  　　相比较其他家电连锁企业而言，本人接触最多的是苏宁电器，几年来虽然也和其他一些家电连锁企业有过接触。但是，我想我的发言权还在于对苏宁电器的了解方面，妄加评论其他家连锁企业，我自认暂时尚缺乏评头论足的资格。是故，在此仅谈一些我个人对苏宁电器的了解和观点。
  　　作为我司与苏宁电器三年多业务合作的一线操作人员，我司在苏宁电器的业务量由2000年的250多万元，到2001年的1900多万元，2002年的3500多万元，可以说是本人业绩的最好的展示方式。相比较一些同行品牌的业务量不升反降或者说某些同行品牌超过我司业务量发展速率的超常规发展情况，我本人的认识是我司基本保持了与苏宁电器白电业务近几年来同步发展的速率，但是对于我司来说这是不是最优化的一种速率选择，有待于时间的检验。
  　　这几年来，我对苏宁电器愈加了解，认同程度愈加加深。我并不认为这是一种纯粹的褒誉之词，而且，我也没有刻意讨好或侧面非议任何企业和个人的意图。因为，作为我司目前西北大区的负责人而言，我的职责决定了我还不至于通过这种方法来达到某种目的，同时也决不允许我这样做。
  　　所谓的认同也只是停留在个人感情的层面。而这一切个人感情却是基于：
  一、宁电器之企业文化
  　　直接操作我司与苏宁电器总部业务合作三年多的时间里，苏宁电器之显性企业文化以及其隐性企业文化，我感触很深。我将苏宁电器强调团队合作的前提下并不抹杀个人的能力人才使用方法及氛围称之为该企业企业文化的内核。直观一点讲，就是与苏宁电器任何合作，决不是通过单纯的谈判方式就可以解决的。苏宁电器任何业务事件的处理的处理必须要通过各相关部门的快速紧密的协作才能够完成，业务、稽核、财务、物流、企划、商管等部门均需参与业务事件的处理、评估、监控，这是制度要求。多头管理在其他企业的表现就是权责不分、效率低下。
  　　然而，在苏宁电器的表现却截然相反。首先，苏宁电器各业务主管（包括部门经理、执行高层）业务谈判之前就已经结合该司规章制度和谈判要达成的目标，可能的让步余地以及原方案不被客户接受后的谈判预案。其次，谈判过程中往往是供应商代表与苏宁电器谈判代表人数相当，而苏宁电器谈判团队的主谈判手、次谈判手、辅助谈判人员分工明确，一般情况下，苏宁电器方主谈判手级别和权限低于次谈判手或辅助谈判手，但是，主谈判手必须是供应商品牌主管，因为只有品牌主管对于谈判对手的风格和谈判目标可以实现的程度了解最多，同时，谈一些要求和条件也更为直接。而次谈判手（或辅助谈判手权限职务较高，可以侧面施压或根据实际情况修正谈判的目标。对于，供应商而言，谈判顺序往往与苏宁电器方相反。最后的谈判结果可想而知。苏宁电器谈判团队往往会实现他们的目标，而对于供应商而言，对于谈判结果的评估一般都是肯定性的而没有被动接受谈判结果的挫折感。最后，苏宁电器其他部门根据谈判备忘录，开展合作。对于供应商而言，谈判结束之后，只需要干好备忘录中自己要干好的事。苏宁电器各部门的协调一般不需要供应商花费心机。即便出现原主谈判手工作变动（随着苏宁电器连锁分店的发展，苏宁电器各品牌主管经常被调往外地分公司负责筹备），对于供应商而言，无须苦口婆心向接任者接受原先达成的谈判目标。一切都会按照原计划丝毫不走样的执行。
  　　苏宁电器员工的高度的敬业精神也是其企业文化的重要内涵。外在表现为：在苏宁......More↓↓↓