另一个戴尔模式

  过去，我们理解的戴尔模式，就是直销，跳过经销商这个中间环节，直接面对客户销售。但是，今天我们却发现，当全球各大电脑公司采用代工方式把制造业务外出去时，戴尔却在扩大自己的制造业务，而且戴尔在制造过程中，成本控制能力非常出色。这个另类戴尔模式，将颠覆刚刚形成不久的流行观点。
  20世纪90年代开始，全球企业经营方式发生了一个翻天覆地的大革命。这场革命的特点是：首先是营销与制造分离，接着是研发与制造的分离。在传统企业模式中，研发、采购、制造、营销等等环节构成一个完整的业务链。是跨国公司改写了游戏规则，它们保留了营销和研发环节，而把制造环节却外判给制造成本低廉的制造商。在家电、服装、玩具等行业，这种制造业务的外判，叫做“贴牌生产”（OEM）；而在消费电子和IT行业，它则叫“代工”（EMS）。
  OEM和EMS在90年代开始进入全盛期，一批专门做贴牌和代工的企业，如台湾广达等开始崭露头角。现在，全球每销售4台笔记本电脑，就有一台是广达代工的。象广达这样的代工企业，它不做市场，不做广告，不做研发，一心一意扑在制造工艺和流程上，形成了自己的核心竞争力就三个字，低成本。而那些电脑跨国企业，在做成本分析时，发现与其自己做电脑，还不如把产品包给代工企业做更合算。先是惠普把制造业务外包出去，接着IBM也把加工外包出去了。到今天，几乎所有的大品牌电脑，都不再自己生产电脑了。
  但是，戴尔却一直没有丢弃制造业务。而且，还在继续投资设厂，扩大制造业务。
  戴尔凭什么逆潮流而上呢？这就涉及到一个没有被广泛关注的另一个戴尔模式了。我们知道，戴尔的营销成本控制得非常出色，以其在中国市场的表现看，它的产品商业库存期只有4天，而联想却是28天。电脑的库存期长短，一是意味着资金成本的高低，二是意味着硬件价值损耗的大小。戴尔在制造业务的成本控制方面同样非常出色。
  戴尔制造模式的核心表现在如下四个方面。
  一是即时生产。戴尔工厂在接到订单后的4个小时，产品就能装车发货。
  二是原材料的即时供应，零库存。
  10几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，象外壳，主板，英特尔处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔 48支卡车运输车队就是它的库房。从技术角度讲，库存最小化极大的节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。
  三是把研发的重点聚焦在工艺上。
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