民营企业沉浮的借鉴与启示

一、部分民营企业的前车之鉴
  
  　　民营企业大起大落的案例确实不少，比如所谓的“太阳落山，巨人倒下，飞龙拆翅”等。如何吸取这些民营企业发展中血的教训，避免重蹈覆辙，是一个我们时刻应该思考的问题。
  
  　　这些民营企业的教训是多方面的，其中最主要的教训在于：有过辉煌经历的民营企业家往往有太强的扩张欲望，无往不胜的过往经历，使得他们很容易形成一种自我崇拜和好大喜功，过高估计自己的能力和企业的实力。在这种心态支配下，企业往往会进行盲目扩张，几种表现形式有：一是草率地进入新领域，结果在多元化经营中败下阵来，比如巨人集团；二是在全国各地大规模开设多层次的分支机构，最后导致管理失控，比如三株集团；三是过度追求广告的轰动效应，最典型的是例子超过自身财力争做所谓的标王，从而导致经营巨亏，比如秦池酒业；四是挥舞资本大棒、超过自身实际能力进行跨行业大兼并，过度负债形成的巨量短期资金被长期使用，最终资金链不堪重负断裂，导致整个企业帝国轰然倒塌，比如新疆德隆。
  
  　　从表面上看，盲目扩张是一个战略失当的问题，是一个企业实施的战略与企业实际掌握的资源（包括财力资源、人力资源等）不匹配而产生的问题；但从更深层次看，是一个企业运作机制、尤其是决策机制的问题，企业家的盲目扩张的欲望如何转化为扩张的行动，这就涉及决策机制的问题。民营企业中企业家往往拥有大部分甚至全部股权，从而拥有至高无上的权力，上亿投入的项目往往就是企业家一个人拍拍脑袋就定了，所谓智者千虑必有一失，更何况企业家未必个个都是智者，这样的决策机制下，败走麦城也就不足为怪了。
  
  　　二、对我们的启示
  
  　　1、加强战略管理
  
  　　每个企业要重视并强化战略管理工作，企业战略的范围很广，这里仅仅谈两个方面的问题：
  
  　　（1）多元化投资
  
  　　企业也要“有所为、有所不为”，依据是对外部环境和内部资源的状况和趋势的判断。企业在多元化投资中，也要有进有退。一个企业集团应该有一个很明确的主业，做强主业是最关键的；一般而言，一个企业集团不宜介入太多的领域，涉足的大行业最好不要超过3个，而且这些行业最好具有一定的关联度。具有较大优势和特色的行业，应该继续大力发展；其他行业都有必要进行重新评估，对于缺乏核心优势和发展潜力的企业，就应设法出售。资本运作不光要善于做加法，也要善于做减法。
  
  　　（2）战略目标
  
  　　我曾工作过的一家企业集团把在中国企业500强和世界500强中的排名作为集团的战略目标，我并不赞同这样的思路。企业排名是按照营业额来排的，为了实现这一目标，该集团将进行大量的跨行业的收购兼并，目前已经有所动作，但能否有效整合，尚待观察。做大和做强，该集团选择了做大，我觉得应该选择做强，做强，意味着企业把盈利能力、尤其是净利润的提升作为首要的财务目标，把提高经营管理水平、增强企业的竞争力、扩大市场占有率作为主要的经营目标。
  
  　　（3）阶段性目标和重点
  
  　　企业的发展战略是要一步一步实现的，不能指望在一年内达到很高的目标。确定阶段性的目标和工作重点，分步实施，才是科学合理的选择，也更符合企业的资源状况。此外，在某个阶段，可能是强调超常规大发展；另一个阶段，可能需要韬光养晦、进行大调整。
  
  　　2、完善决策机制
  
  　　在决策机制方面，应该重视集体的作用......More↓↓↓