百度23条军规：百度“金手铐”

　　百度“金手铐”

　　如果百度仅仅在道德化、情绪化的层面张扬所谓人性化管理，引入自由、个体、尊严等价值体系，那么我们可以毫不犹豫地认为，百度事实上是在复制某种已经被我们唾弃的乌托邦文化。但百度并没有仅仅停留在道德化和情绪化的层面，其管理真正进入了制度层面，这就是真实的期权体系。

　　百度不是李彦宏一个人建成的。为了构建百度的核心团队，百度“2000期权计划”就这样出炉了。

　　百度成立之初，李彦宏就引入了硅谷盛行的期权激励计划，为了给当时的员工打气，李彦宏甚至命令“要让前台员工都持有公司股票”。

　　其实，对于百度这样的高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员效率的发挥，例如核心技术的开发、赢利模式的拓展、管理效率的提高等。而且，在搜索引擎公司里，员工的价值非常重要。如果百度的核心员工跳槽加入竞市场中留住公司的核心管理人才？如何在激烈的行业竞争中留住核心技术人才？如何对百度创业团队的卓越贡献给予回报？“2000期权计划”的出现解决了上述问题。

　　在“2000期权计划”初期，李彦宏通过一次性授予管理层和核心员工期权来进行长期激励。随后，李彦宏开始分期授予管理层和核心员工期权。这样通过期权计划，百度的核心管理层和核心员工通过期权能够在未来获得自己的股权。早期百度员工拿到股票的价格，也就是几块钱甚至几毛钱人民币，可后来在美国上市当天最高就冲到150美元。正是由于这样的期权计划，上市之后的百度已经创造了几百个百万富翁，前台接待也成了百万富翁更是成为百度神话中的典型。

　　通过期权激励，百度形成了一个核心团队。上市后的百度，其董事和执行官共同持股29.5%：CEO李彦宏25.8%、技术副总裁刘建国1.1%，首席财务官王湛生1.1%，首席运营官朱洪波1%，副总裁梁冬0.4%。同时，公司的其他员工持有5.5％的股份。这样，管理层和员工持股也能够形成一种持股文化，形成公司内部的平等和稳定的氛围。当然最重要的是，这能够促使百度管理团队和员工努力工作，为将来期权行权时将“纸上富贵”变成真金白银。

　　制度设计的重要性在这里显露无疑，并已经成为今天百度的独特优势。从制度层面来观察百度的期权制度，李彦宏无疑是做了一个聪明的安排：

　　首先，在创业时期推行股票期权制度的企业，最直接的好处就是能降低运营成本。早期进入百度的员工，那时候百度没有钱，就降低工资，职位越高的人降得越多，VP(Vice President)这个级别降到一半，甚至一半以上。同时，期权就成立弥补降薪的重要手段。这对曾经一度面临资金链断裂危险的百度来说，期权制度无疑能最大限度地降低企业成本。

　　其次，股票期权是一个长期积累的方案，不是说给你之后你马上可以兑现。根据百度的规定，员工工作第一年不允许兑现，到过完第一年之后你可以一次性行使1/4，从第二年开始，每一个月都可以行使1/48。除了公司内部制定的四年的期限之外，纳斯达克股市也有规定，任何公司上市之后的半年期权是不能交易的，对百度的员工来说这也就意味着，即使8月5号你工作满一年了，甚至满4年了，最早也得明年2月5号才能兑现。尽管百度于2005年12月宣布提前解冻300万股普通股，从12月19日开始流通，但这仍然是极小的比例。

　　这意味着，此前获得期权必须在百度至少工作四年才能彻底兑现。而在员工不断兑现期权的同时，百度会根据员工的业绩表现，对符合条件的员工不断授予期权。为了不断兑现期权，员工就会持续不断地去努力工作。这样，和员工长久利益挂钩的期权，就成了留住员工的“金手铐”。

　　这就是百度另一个向度的管理特征，百度上市以前，公司内部有较大权利对股票期权进行分配。这无疑对员工具有巨大吸引力。李彦宏认为，造就百度员工成为百万富翁是天经地义的。决定期权的分配因素有两个，一是根据级别的高低，二是进入公司的早晚，因为一开始进入百度的员工所承担的风险要远远大于后来的员工。但是，上市后，百度公司内部可自行处理期权的空间变小，期权的奖励效用逐渐演变为一种示范意义，并为张扬个性的人性化管理提供了制度基础。

　　李彦宏其人

　　百度与中国其他以标准化为骄傲的企业截然不同。李彦宏解释说，这多半基于他本人的原因。

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