忽然想起《钗头凤》——从联想换帅引发的联想

　　红酥手，黄縢酒，满城春色宫墙柳。东风恶，欢情薄，一杯愁绪，几年离索。

　　错，错，错！

　　中国宋代词人的一首《钗头凤》把一段爱情的悲欢离合，一嫁一娶的万般无奈描绘得如泣如诉。现而今，企业高层的变动早已不是那么情深深雨蒙蒙了，但由此所引发的管理上的思索却挥之不去。联想全球CEO的闪电易人便当属此类。

　　联想全球ＣＥＯ史蒂芬·沃德沃德就任未满一年就突然离职，而接手的新ＣＥＯ竟来自联想的“劲敌”戴尔。这更不能不引发许多人的遐想，从战略到文化、甚至法律。其实中国有句古话，叫：温故而知新。记得当年金庸先生在上世纪60年代的《明报》上发表对大陆政坛的预测（当时是混乱不堪的文革时期）而每每中的时候，在众多惊佩的眼光下，金庸先生道出的秘诀竟是--刻苦研读《资治通鉴》。

　　其实要想搞清楚联想此次惊人之举的缘由以及未来的走向，与其现在揣测，还不如“让我们回到从前”--

　　PC，是联想的回归

　　2004年12月8日，联想收购IBM个人电脑事业部的事情终于尘埃落定。联想以12.5亿美元和承担5亿美元债务的代价，收购比自己大差不多4倍的IBM个人电脑事业部，包括全部的技术、工厂和员工。

　　对于联想来说这是一次倾家荡产、毫无退路的豪赌。联想的问题不是一个收购就可以解决的。从1995年选择贸工技路线，到多元化发展，再到2004年宣布三年战略的失败，联想问题是众多问题叠加造成的结果，仅仅靠一次收购不足以改变全局，况且这次收购的结果还要几年后才能见分晓。

　　“整体看来联想还需要解决好战略、技术、渠道、品牌以及文化等方面的问题，在处理好这些问题之前，联想给人的感觉还不是那么踏实。”这是《我在联想的七年》的作者李方先生跟我说过的一句话。

　　战略的回归

　　尽管联想果断地进行了战略收缩，但PC早已沦为产业链末端，缺乏可持续发展和赢利能力，它有多大意义呢？

　　如果简单地形容联想20年的战略就是一句话：终点又回到起点。

　　从1990年联想推出首款联想品牌的电脑以来，PC就一直是联想的支柱，1996年联想电脑达到了最高峰，成为中国市场第一，并一直保持至今。

　　自2001年开始，联想集团进行了一系列多元化投资，但多元化重点发展的手持接入设备与IT服务业务前景并不乐观。其中，手机业务亏损，而IT服务仅占集团收入的0.9%，且其毛利率尚低于集团的PC主营业务。最终结果导致在2003财年，联想包括整个集团公司，保持赢利的仍然是其将近20年的主业--电脑，而手机、IT服务、合同制造这三项业务亏损超过了两个亿，达到2.278亿港元，海外业务也亏损近5000万港元。

　　对于联想而言，最致命的是产业发展的大背景这块“营养稀薄的土地”给联想人的未来带来的巨大艰辛。PC产业属于夕阳工业已是不争的事实。整个PC产业链进入了相对稳定的成熟阶段，市场不会有很大的提升空间。根据市场竞争原则，这样的市场只有前一、二名的企业能够赢利。事实也是如此，戴尔、惠普份额差不多都是16％，位居前两位，利润尚可，IBM以低于前两名三倍的5.6％排名第三，经营亏损。在联想收购IBM个人电脑事业部之后，市场份额也只有7.8％，距离前两位的差距还很大，且合并后随着客户的流失，份额还将进一步下降，想通过规模盈利的难度很大。在近几年的PC市场上虽然联想在中国还能够保持第一，但是其增长速度已经远远落后于主要竞争对手戴尔和惠普，特别是由于竞争乏力，导致联想只能以价格战与戴尔、惠普抗衡，使得利润方面逐年下降。此消彼长，联想目前在市场处于被动防守的位置。

　　更何况并购IBM全球PC业务后联想面临的险关重重。我们关注的，不是品牌关、渠道关、技术关、客户关、人才流失关等凡是公司兼并......More↓↓↓