戴尔标本——当一种商业模式成为核心竞争力

　　戴尔又要交卷了——离2005年第四个季度只剩下半个多月的时间，投资人都等着看第四季度财报和2005财年年报。而在之前发布的2005财年第三季度财报，戴尔的净利润下降至6.06亿美元，较上年同期的8.46亿美元下滑28％，这已经是戴尔连续六个季度出现增长率下滑，为此戴尔调低了第四季度的预期。

　　随着个人电脑价格不断下降，并逐渐成为一种普通消费品，PC厂商的日子越来越难过。戴尔的对手们都大举进攻着消费市场。一些因素似乎逼迫着固执的戴尔先生去思考：传统上一直聚焦商业市场的“机会主义者”戴尔公司，要不要直面消费市场？

　　一些迹象表明，一直执着于BtoB直销模式的戴尔并非不觊觎BtoC的消费市场，在对第三季度财报利润下滑的解释中，戴尔的官方声音是：其美国消费者业务的不足和英国分部运行的不利——这暗示着在制定利润目标时，对美国的消费市场，戴尔曾有更多的期望。而观察家也认为，虽然戴尔在消费市场举步维艰（“订单门事件”、对送货和售后服务的各种投诉），但过去一段时间以来，消费市场在这几个利润增长下滑的季度里，成为其在全球PC市场的有效推动者。

　　戴尔对外宣称的逻辑是：其核心竞争力在于直销模式而非某种产品，这样如果传统PC领域利润太薄，戴尔就会转向其他产品。但我们看到，在戴尔公司服务器端业务中，虚拟、刀片服务器及服务器管理软件带给戴尔公司一个新挑战。观察家Haff说：“戴尔公司在服务器业务中确实有非常不错的业绩。但通过购买更多服务器来解决问题的时代已经结束了。”

　　在中国消费市场，戴尔也有点三心二意。由于对成本的锱铢必较，使其通过电话解决技术问题，而不是积极派人力去现场，热衷网上订货而决不愿在促销员、终端上多花钱。

　　在对待二三级市场上，戴尔却选择退守一线城市。但在一份对中国未来消费潜力的研究中，未来中国一线城市的消费增长潜力有所下降，而潜力巨大的是二三线城市和农村市场。

　　但如果正面面对消费市场，戴尔需要付出的代价也是巨大的。其作为核心竞争力的资源将面临改变：

　　需要增加终端销售服务、理顺零售物流配送体系、大量增加售后服务人员、甚至针对消费者的品牌轰炸——

　　面对交卷的压力，戴尔如何选择？