联合利华：从多元到聚焦

从2003年开始，全球兴起一股换标志的浪潮，如可口可乐、麦当劳、UPS等。如今联合利华也进行了一次大规模的全球标志统一。面对这种不断出现的“变脸”浪潮可以看出，经济趋于全球化，而大品牌的多种标志或多或少会限制一个跨国企业的全球扩张战略。尤其是对于实行多品牌战略的跨国企业来说，统一标志对于加强消费者对产品的识别度有较大作用。另外，由于洗涤用品的原材料上涨，日化企业的利润空间越来越小，在这样的市场压力之下，许多日化企业都在节约成本，寻找新的利润空间。尽管联合利华(中国)股份有限公司主席柏亚伦认为只是公司资源的一次整合，与节约成本没有太大的关系，但业内人士大都认为这是该公司采用集中战略以节约成本的延续。不管初衷怎样，联合利华的“变脸”却确实验证了，跨国公司在中国经历10余年的市场摸爬滚打，对中国市场有所了解后进行了又一次从多元到聚焦的战略调整。



贪大图多 市场受挫

用老牌资本主义形容联合利华一点也不为过。早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，1986年重返中国后，联合利华先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。历史长并不能说明什么，联合利华在重返中国后的初期道路并不平坦。

民族品牌杀手

联合利华刚进入中国时设计、制定的大陆市场的发展战略是：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。这一战略的直接结果是——联合利华以1800万美元现金入股上海牙膏厂，投入的品牌是“洁诺”和“皓清”，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，投入的品牌是“中华”和“美加净”，占40％的股份。“中华”和“美加净”采用的是联合利华租赁使用的方式，租赁费为其年销售额的1.8％。合同规定双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量低于期初销量，上海牙膏厂有权将品牌收回。

合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4∶6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们意料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下还不断下滑，而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上超过了洁诺。

美加净合资的前期，为了给联合利华的自有品牌洁诺让路，把美加净的价格从4.5元压到了3元一支，原来处于中高档的美加净品牌下跌，最终导致美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，1994年美加净年销售量6000万支，到2000年，年销量却只有2000万支。结果，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，收回了美加净牙膏的商标使用权。

联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一。到目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到6个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。而联合利华并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国的“民族品牌杀手”。被收购的品牌也因“熊猫、活力28”的凄凉结局而备受关注。自2001年起，联合利华开始投巨资建设中华牙膏品牌，2003年，中华牙膏在国内市场占有率排名第二，达到15％左右。联合利华旗下的中国本土品牌也各有遭遇。联合利华的策略在摇摆，人们的视角也随之摇摆。

联合利华旗下本土品牌三种不同命运完整地概括了外资企业并购中国本土消费类品牌的最终走向。第一种是与外资企业自有品牌定位重合，被收购品牌雪藏，以至销声匿迹，以美加净牙膏为代表；第二种是被收购后经过外资企业投资重整，但重整结果并不理想，以京华茶叶为代表；第三种就是被收购的品牌被重新塑造，品牌不断增值，进而有可能取代外资企业某些在中国并不成功的品牌，以中华牙膏为代表。

市场反应迟钝
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