中国式管理有效吗？

    近日中国式管理非常时兴而热烈，中国式的管理是更适合成长中的中国企业？是西方式的管理更适合成长中的中国企业？还是中国式的管理更适合?这就成为了一个没有必要区别而硬要树立一个概念的问题。中国式管理是一个伪科学,过时的概念。如何理解这个问题?作为一个在中外企业都工作过的管理者有一些体会和大家分享。

    1.企业是什么?

    要理解中国式管理,首先不要忽略前提,我们是在谈论企业的管理.我们要明确企业是什么?

    企业的表现是一群人在一起工作。这只是形式,不是目的。而中国式管理提出“经营事业本身没有目的”“企业组织功能是:聚合安人,协同一致”这完全不从目的出发,讲形式。企业是什么?:全球顶级企业管理大师彼得?德鲁克在他的《管理实践》中指出:“企业是适应顾客不断变化的需求而存在的”。只有顾客,对商品或服务的购买,才使经济资源转化为财富,物品转化为商品。在这个重要而唯一的前提之下,企业想生产什么并非十分重要。企业是一群什么人组成也并不重要。而顾客想买什么,什么是他们的认知价值,那才是决定性的。他们决定企业是什么,企业生产什么,企业是否会兴旺。而在中国式管理鼓吹企业安人为第一要素,试问内部人安了,自己企业的人员喜欢了,企业却让顾客不喜欢了,企业的存在还有什么意义,皮之不存,毛则焉附?唯有明确目的,才能讨论方式。

    2.企业的发展的标准及领导人的角色

   我们由上一个观点延伸,企业的目的在于修改、扩充,发展现有的、继续经营发展企业。而我们的管理必须由此展开。我们领导一切工作的标准在于如何调动一切资源(包括:人力，财力和物力,)围绕展开。如果我们不注重企业发展,按照中国式管理大师的言论:企业经营只是为体现“修齐治平的个人的价值”这是一种个人修炼不是企业经营,按照这位“大师”言论,企业的功能:“是聚合安人,协同一致”这是个本末倒置,是事而非了。有一些管理经验的人都明白,企业发展之中,充满了变化的适应客户的变化,企业的发展,都需要企业内部组织人员.适应变化,善于自我革新,但实际是很难做到全体协调一致的,这时的组织领导者就需要明确目标,订出标准.制定行动步骤,而后再摇旗呐喊。这还不够,还要论功行赏,必要还需要淘汰跟不上发展的人员.而我们只是为求“安人”“满意”“大同合偕”,企业事实上是做不到的,也不可能做到。企业的发展必须迅速、有效。而过度注重人的感受.将会付出极大的成本,以牺牲企业的发展速度的而换取的,甚至以牺牲企业的存在为代价。企业都不存在了谈什么，都没有用了。

    领导者的角色:作为一个企业的领导者.必须要爱护人,能帮助人,能与人处理好关系。但仅仅有这些是不够的。事实上在一个成功的企业组织中总有那么一位领导者,他并不爱护人。并不帮助人.也不刻意与人处好关系。他冷酷,不讨人喜欢,对人要求高,但他常常能比其他任何人都培养出更多的人才出来。他比其他人更赢得了更多的尊敬。他制定了高标准,并期望人们能达到这个标准。他的判断是对事不对人。以事衡量人。不以每个人的感受作为行动标准.这样的领导者才是真正的有成效的领导者,因为他们拥有了正真的品格。

    3.世界经济趋于一体化了,还能区分中国式或西方式的管理吗?

    今日的世界已为地球村了。信息化技术的成熟,和文化的大融合。我们可以看到了年轻的一代更为开放和世界潮流,可以看到了吃着麦当劳,看着韩剧,采用互联网,运用全球统一化的工作语言和标准。我们要看到了环境变了,你走在某地繁华市中心你能分辨这是在何国吗?当今人的生存环境的半径变大了,各国人随着经济活动的交流,意识也趋于相近了,当今的企业还要区自己的区域和管理类型.完全是落伍之举了。美国的lBM的全球售后服务中心设在印度了，中国企业--华为有九百多位外籍员工,讨教鼓吹中国式管理的这位“大师”，对他们又要采取什么样的管理摸式?对他们中国式管理?他们要接受吗?对他们完全西方式的,中国员工又难以平衡,企业的绩效又如何平衡,这又违反了“大师”又一再鼓吹企业必须“协同共平”吗?

    从“大师”的故乡走出来的台湾的趋势科技.财务总部在日本,销售总部在美国?......More↓↓↓