戴尔：在过程中成就领导力

　　连续3年来，戴尔一直都在全球范围内开展一个关于领导力培训方面的项目。此举表明，一向只注重结果的戴尔，开始关注过程，尤真是在过程中公司领导力的实现HE.com：在我们正式开始问题之前，您能否介绍一些戴尔的情况？

　　PM：戴尔一向都是注重结果的公司。这与我们在市场中取得的成功息息相关。我发现，如果股票每年上扬300到400个百分点，没人会去特别注意什么“有效的管理”大家不会觉得自己是在事业的轨道上，但是大家在很长一段时期里都会努力工作。因为回报是如此之大。

　　我们的危机意识始于2001年，那是我们第一次裁员。从2001年年中到年底，我们经历了一个自我发现的过程。戴尔开始问自己："如果我们不能成为一家大公司，并且在明天中午前致富，那么我们是什么？我们想做什么？我们想成为哪种公司？"2001年底，我们的总裁Kevin Rollins和首席执行官Michael Dell开始了关于需求、关于"大公司"以及"良好工作环境"的真正意义的对话。

　　最后，我们得出了在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论。它被称之为“戴尔精神”。戴尔精神包含五个方面：戴尔团队、客户、直接关系、全球公民和胜利。我们通过与全世界的副总裁沟通，起草了一份文件，我们讨论了我们共同想达到的目标。

　　最大的鸿沟存在于戴尔团队已经取得的成绩和目标之间。因此我们开始讨论成功文化的意义。这意昧着公司要扩展戴尔所关心问题的定义，而不仅仅是结果。我们继续关心完成了什么，也关心完成的过程。可能你也会想到，戴尔15年来一直都注重结果，而忽然提出信念——价值观这一结论，员工们多多少少都会有些疑惑。第一年，我们出台了一系列计划，召开了各种会议，讨论我们想做什么，这些都得到了热烈的回应，但也有不少人产生了怀疑。热情，是因为大家都认为应该做得更多一些，将戴尔的公司环境变为真正良好的工作环境。怀疑，是因为担心我们是否能够言行一致。

　　去年，戴尔致力于提高管理质量，提升企业文化。我们进行了员工观点调查——“告诉戴尔”。公司决定每年进行两次调查，我们要求副总裁和经理在每一次调查中的成绩要增加20%.我们希望发出这样一个信号：结果是重要的，但是过程也同样重要。开始，人们说：“哦，不错。他们真的会重视吗？”但是我们根据每一级员工的反馈制定出了标准，衡量经理的管理优劣和领导的领导能力。简而言之，我们决定由员工投票评判我们是否取得了进步。

　　结果非常有意思。首先，全世界有90%的员工参加了调查，这个数字本身就很不可思议。而且第二次也超过了90%.年初统计结果出来的时候，我们并没有像预计的一样，取得很大进步。但是Michael和Kevin每次都在高级管理层见面的时候树论这个问题。他们让所有高层管理人与同级别同事分享结果。他们也讨论自己的分数。我们越来越好了。公司上下的经理也越来越好了。

　　HR.com：就调查中的问题，您可以举个例子吗？

　　PM：调查中有三十个判断题，我们以其中的五个作为衡量标准。这五个判断题是：○我的经理管理有效。

　　我的经理进行有效辰馈。

　　如果你有机会到戴尔以外的公司工作，你会去吗？

　　我觉得能够在戴尔取得成功并实现自我。

　　我的经理帮助我达到工作——生活的平衡。

　　去年11月进行第二次调查的时候，非常有意思。我们的成绩增长了20%.大家都有点为这个进步吃惊。更惊人的是，整个董事会都是这个结果。无论在新加坡、法国、欧洲或美洲，没有任何区别，总体上都上了一个台阶。

　　对于每个人来说，这都是非常积极的经验。对于领导人，是提醒：只要我们真正想做，在很多方面都可以做得更好。即使是表面看不见摸不着的事。对于员工也是积极的。因为这项工作引起了大家关于经理与下属关系的讨论，比过去要活跃得多。戴尔用简单的标准衡量变化，同时也拓展了对大公司的定义。

　　HR.com：想让经理增长业绩，您必须做些什么，还是只要告诉他们就可以了？

　　PM：三年来，我们一直在公司范围内开展领导项目。用一天的时间，所有都由领导来做，不请顾问。每茸，我们都关注戴尔领导能力的不同侧面。每年，我们都将"大球"推进一点，这代表着戴尔的有效领导。每年。都从Michael和kevin开始，他们用一天时间教授我们的策略委员会，即决策层，如何做一个好领导。然后我们每一个人用报告重复领导艺术培训的内容，接着一层一层地传递下去。这是一个强有力的机制，可以让你面对你的团队，告诉他们你对他们的期待，然后让他们提出对你的意见和建议。

　　首先。主席和总裁都愿意用一天的时间讨论这个问题，这本身就很了不起，因为这个过程特别具有启迪作用。他们愿意谈论那些他们擅长的东西和不擅长的东西。站在你自己的团队面前讨论领导艺术，这种力量非常强大。在我的记忆中，没有哪个......More↓↓↓