2003年底，中国第一代成功企业的榜样
TCL出手不凡，
收购法国阿尔卡特的
手机业务，率先吹响了波澜壮阔的“全球规模”的中国企业
国际化号角；2004年底，中国第一代优秀企业的楷模
联想又挺身而出，一举吞并了美国
IBM公司的全球PC业务，进一步掀起了意气风发的中国企业“全球规模”国际化高潮。普通百姓叫好，各级政府高兴。
在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是“自我扩张型”国际化。具体的则分为六种类型：一是传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。二是传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和招商局。这两种类型，在1978年改革开放前都多多少少就存在了，除了商业性质外，历史上，还多少带有政策性和政治性任务。第三种是以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其中也包括这次并购前的TCL。第四种是以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”，还包括中兴等。第五种是以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。第六种是以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在国外购买技术含量高的小公司。
“自我扩张型”国际化战略是一种“乌龟渐进式战略”，慢慢地靠自己的努力去向前，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平和经验看，这六种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的，可以说，是有准备的，基本不算仓促。
在这之后，中国企业开始逐步了解和熟悉了另外一种更快的国际化方式：跳跃式的“并购”式国际化。于是，开始有一些赚了钱并谋求更大发展的公司开始跃跃欲试。最早的有影响力的国际购并案例是浙江华力购并Philip手机研发部门。虽然华力公司因为此事而名噪全国，华力老总汪力成也因此被《财富》中文版选为年度中国商人，但实际上，这是一起看不懂的国际购并：华力在国内，主业并不是手机，而且也不像诺基亚公司历史上那样，卖掉老业务全面转型手机业务，所以，后来华力悄悄地寻求买家也就是必然的，可以理解的。如果从做实业做购并的角度，这是一起不值得推崇的实践案例。但是，对比TCL和联想的这两次国际化购并，华力的购并还是“局部规模”购并国际化。这种“局部规模”的购并，这两年的实例还有德隆在美国的收购。
如果说“自我扩张”国际化是乌龟渐进式，那么“局部规模”购并国际化就是青蛙跳跃式，“全球规模”购并国际化就是飞鸟凌云式。
以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化，虽让广大民众等行外人士看好，但却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余，深感忧虑。
为什么？仓促!
第一，“全球规模”并购国际化要成功，一般都是“先有计划，再抓机会”。也就是说，是在公司整体发展战略指导下，从“计划下的机会”开始，到战略执行中的“机会前的计划”。“计划下的机会”是主动的战略，“机会前的计划”是被动的战略。这种“计划下的机会”和“机会前的计划”最大的不同之处，表现在收购对象是谁和收购之后的整合方案。我们收集一下......More↓↓↓
